Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Инновационная экономика и организационный менеджмент

Организационное моделирование на основе онтологий

Обзор отечественного и зарубежного опыта

Онтологический инжиниринг и управление знаниями

Логика принятия решений в современном бизнесе

Хрестоматия по организационному менеджменту

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Организация деятельности как профессия: это надо всем - этому нигде не учат! Только на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Теория | Хрестоматия по организационному менеджменту | Янг С. «Системное управление организацией»
Янг С.  |  Системное управление организацией     Содержание

Механизм выбора методов

Кто должен принимать решение о том, как и когда следует решать проблему, стоящую перед организацией? Существует три возможности: это может сделать подразделение управления, лично руководитель или подразделение управления совместно с руководителем.

В первом из этих вариантов подразделение управления принимает (с учетом указанных выше принципов) решение, какой набор методов следует использовать на каждом этапе процесса формирования решения, и дает ход решению проблемы. Руководитель среднего уровня получит не только указание об участии в решении проблемы и сроке исполнения, но также и список методов, которые ему следует использовать. Форма 8.1 является примером такого предписания. При этом выбор конкретных методов можно оставить на усмотрение того руководителя, кому поручено решение проблемы.

Одного списка методов, выдаваемого подразделением управления, может оказаться недостаточно для планирования и контроля этого аспекта системы формирования решений. Иногда желательно иметь описание системы в форме проекта, который должен представляться либо подразделением управления, либо руководителем среднего уровня, либо совместно ими обоими. Кроме описания сущности проблемы этот проект включает список методов, список существенных переменных, их определения, источники данных, достоверность получаемых данных, основные тесты и другую информацию.

Может оказаться целесообразным поручить составление проекта какому-либо руководителю среднего уровня. Подразделение управления одобрит проект и разработает на его основе график и маршрут решения проблемы. Для самого же подразделения управления проектирование стратегии решения проблемы в некоторых случаях может оказаться излишней нагрузкой.

ФОРМА 8.1

Предписание об участии в решении проблемы

 

Проблема № ___________ Дата обнаружения ________________ 

Дата заполнения предписания _____________________________

График и маршрут _______________________________________

Этап                Оценка продолжи-                Метод решения

решения                тельности этапа

________                ______________________________        ______________________________________

2                        2 месяца                                Регрессионный анализ

3                        1 месяц                                Эвристические методы

4                        3 месяца                                Моделирование: статистическая модель

7                        2 недели                                Теория вероятности

8                        2 недели                                Метод критического пути

9                        2 месяца                                Автоматическое регулирование

10                        1 месяц                                Теория случайных выборок

 

Итого: 10 месяцев

 

Руководитель среднего уровня обязан представить в проекте обоснование выбранной им стратегии формирования решения проблемы в терминах перечисленных ранее принципов. Он должен оговорить применимость, стоимость, выход, достоверность, стабильность и сбалансированность проекта. Это позволит подразделению управления оценить по этим критериям его проект и предложить необходимые изменения.

При применении всех указанных критериев у руководителя среднего уровня могут возникнуть трудности. Например, он, возможно, не сможет определить, насколько сбалансирован предлагаемый им набор методов; может быть, он не сумеет оценить предполагаемый выход. Даже имея подробный проект, руководитель может все-таки испытывать трудности в процессе фактической выработки решений. Данных, которые считались доступными, может не оказаться или они будут в неудобной форме, методы могут оказаться неприменимыми и т. д.

Какое решение является лучшим, выяснится лишь после того, как соберут достаточное количество данных и будут исследованы альтернативы решения, и эта неопределенность может потребовать изменений в применяемых наборах методов. Одним из путей преодоления трудностей, связанных с этой особенностью процесса формирования решений, является применение гибкой стратегии решения проблем. На протяжении всего процесса решения проблемы должен работать механизм обратной связи. Если руководитель пришел к выводу, что некоторые методы неэффективны, он должен иметь возможность выбрать другие методы и сообщить в подразделение управления о том, что порученную ему работу следует перепланировать.

Специалист, участвующий в решении проблемы, знаком с проблемами, которые возникают в относящейся к нему области деятельности организации, и со степенью доступности и качеством данных, поэтому самостоятельный (по согласованию с подразделением управления) выбор метода решения даст ему ряд преимуществ. Если специалист, решающий проблемы, владеет разнообразными методами для этапов формирования решений и знает их ограничения, лучше всего ему самому решать, какая стратегия подходит, а какая нет. Если же право выбора методов закреплено только за подразделением управления, то оно может предлагать руководителю не вполне подходящие методы, так как оно не вполне знакомо со спецификой его области.

И наоборот, когда выбор методов оставляют полностью на усмотрение руководителя, возникает опасность, что он будет многократно использовать одни и те же известные ему методы, предпочитая под них подгонять проблему, а не методы под проблему, которую нужно решить. Руководитель будет подменять проблемы, которые не поддаются решению известными ему способами, или применять не вполне подходящие методы на том лишь основании, что он лучше всего знаком с ними. Если руководитель не знаком со статистическими или математическими методами, то при решении проблем он будет почти полностью полагаться на свой личный опыт или интуицию. Если он постоянно использует одни и те же методы, то ситуация может стать подобной той, которую описывает Ирвин Бросс:

«В использовании моделей кроется еще одна очень серьезная опасность. После того как ученый в течение продолжительного времени пользуется данной моделью, он привязывается к ней точно так же, как ребенок со временем привязывается к кукле (которая тоже является моделью). Ребенок может настолько привязаться к этой кукле, что будет уверять, будто она живая; точно так же некоторые ученые так привязываются к своей модели (особенно если она является детищем их ума), что начинают утверждать, будто эта модель – реальный мир».

Действительно, существует опасность, что изящность решения проблемы может стать самоцелью, демонстрацией виртуозности специалиста, решающего проблему. Проблему можно подвергнуть детальному исследованию, связанному со сбором большого объема данных, или построить чрезвычайно тонкие математические или статистические модели, или длительное время рассчитывать оптимальное решение на основе моделей; однако вклад всего этого в решение проблемы или в достижение целей организации может быть незначительным, и может оказаться, что относительно простая модель дала бы более хорошие результаты.

Между руководителями всегда возможна известная конкуренция в эффективности работы, но она должна основываться на вкладе руководителя в достижение целей организации, а не на оценке профессионального искусства или эрудиции специалиста, решающего проблему. Конкуренция может проявиться и между группами руководителей. Если одни склонны считать, что организация получит наилучшие результаты, используя тот профессиональный аппарат, которым они овладели, то такие руководители с пренебрежением отзываются о подходах, используемых руководителями в других группах. Например, специалисты по статистическим методам могут иронически относиться к специалистам, применяющим качественные методы.

Однако маловероятно, что какой-либо набор методов будет во всех случаях заведомо лучше остальных, хотя некоторые методы в определенных случаях имеют преимущество перед остальными и могут применяться в своей области более эффективно. Поэтому вопрос не в том, какие методы хороши, а какие плохи, а в том, какие методы могут оказаться в данных условиях более эффективными.

Возможно, наилучший подход здесь следующий: руководители среднего уровня должны составлять свои проекты и представлять их в подразделение управления для утверждения; в этом случае руководство высшего уровня сможет быть уверенным в том, что используются надлежащие методы формирования решений. В подразделение управления следует, по возможности, набирать специалистов, владеющих методами, например, лиц, которые обладают солидным опытом в применении методов исследования операций. Они смогут рецензировать проекты и предлагать желательные изменения, а также квалифицированно подойти к утверждению или отклонению проекта. Руководителей, которые не смогут составить проекты или постоянно предлагают одни и те же методы, или отказываются от использования более тонких методов, возможно, следует отправить на переподготовку или заменить.

Время от времени руководство высшего уровня должно проверять не только представленные решения, но также и проекты, чтобы иметь представление о том, как формируются эти решения. Это позволит ему убедиться в том, что подразделение управления и руководители осуществляют выбор методов на основе тех критериев, которые были заданы им руководством высшего уровня. Когда руководству высшего уровня описывает условия, при которых следует использовать данные методы, а также механизм их отбора (проект, проверка проектов и одобрение их подразделением управления), оно может эффективно управлять методами формирования решений и быть уверенным в том, что будут выработаны те решения, которые дают максимальную отдачу. Если такое планирование системы формирования решений не осуществляется, то весьма сомнительно, чтобы руководство высшего уровня могло осуществлять необходимый контроль.

<< Назад  |  Содержание  |  Далее >>  

Разделы: 
 
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”