Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Инновационная экономика и организационный менеджмент

Организационное моделирование на основе онтологий

Обзор отечественного и зарубежного опыта

Онтологический инжиниринг и управление знаниями

Логика принятия решений в современном бизнесе

Хрестоматия по организационному менеджменту

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Модель ОРГ-Мастера - язык, на котором менеджеры могут обсудить свое видение бизнеса от идеи до процессов. Узнайте о новейших технологиях бизнес-моделирования на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Теория | Хрестоматия по организационному менеджменту | Янг С. «Системное управление организацией»
Янг С.  |  Системное управление организацией     Содержание

Проверка эффективности решения (10-й этап)

После того как решение вводится в действие, за ним следует периодически наблюдать, чтобы удостовериться, что оно выполняется и что организация на самом деле получает предсказанную отдачу от него. Исполнители могут отклониться от данного решения (даже если в свое время они согласились выполнять его), но проверка это обнаружит и позволит предпринять необходимые действия. Проверка решений также покажет, остаются ли устойчивыми внешние и внутренние переменные. (Вспомним, что решение представляет собой ответную реакцию на определенные изменения во внешней или внутренней среде и одним из методов определения того, изменились ли эти среды, является оценка эффективности данного решения. Если решение не дает предсказанной отдачи, то, возможно, изменились обстоятельства, при которых оно было принято.)

Во всяком случае, результаты данного решения можно измерить, сравнивая их фактические значения с оценкой, фактический курс действий с предписанным, фактические входы, выходы и отдачу от решения с их предварительными оценками. Но можно и непосредственно наблюдать фактическое поведение участников организации и, сравнив его с ожидаемым поведением, заметить отклонения.

Предполагается, что все действия производят определенный выход в виде продукта, услуги или состояния дел и отношение между оценкой и фактическим значением выхода можно измерить. Если, например, подсчитано, что решение должно дать определенный объем продаж, то для оценки его эффективности необходимо сравнить фактический объем с оценкой.

Можно также сравнить ожидаемые и фактические входы или затраты, и перерасход средств покажет недостатки решения (эти данные обычно легче всего собрать). И, наконец, можно сравнить ожидаемую и фактическую отдачу от решения.

Данные для определения эффективности решения обычно находят в используемых организацией показателях, и центр обработки данных может разработать процедуры для выборки соответствующей информации. Имея хорошую систему учета внутренних затрат, можно определить вход любого решения. Точно так же легко установить, какие решения имеют выходы, измеримые в финансовых показателях. А располагая данными о выходе и входе, можно подсчитать отдачу. Однако некоторые решения не поддаются количественной или финансовой оценке, поэтому для наблюдения за действительным поведением организации необходима проверка фактического положения дел.

Существенное значение, конечно, имеют расходы на проверку эффективности решения. Вряд ли стоит контролировать решение, если расходы на его проверку превысят получаемые от него выгоды. В идеальном случае проверка должна показать истинное положение без чрезмерных расходов на нее, и применяемая здесь норма расходов будет зависеть от измеримости решения и возможности собрать нужные данные. Возможно, следует контролировать решение на основе наблюдения за тем его аспектом, который легче всего контролировать. Например, для контроля процедуры ухода за больными придется наблюдать за работой персонала, потому что нельзя количественно определить ни выход, ни отдачу этой процедуры. Точно так же нельзя измерить в строгих количественных показателях решение, направленное на улучшение морального состояния работников. Но можно измерить изменения в производительности труда работников, исходя из предположения, что между моральным состоянием и производительностью существует прямая связь.

Механизм проверки должен определяться тем, что подлежит измерению. Например, для проверки успеваемости студентов по традиции применяются тесты, а для измерения плотности стали требуется точное электронное оборудование. Если нельзя найти подходящий измеритель для оценки данного решения, его использование ставится под сомнение, так как только благодаря точному измерению можно установить, получает организация от своих усилий стоящий доход или нет.

Лицо, решающее проблему, должно позаботиться о механизме измерения его эффективности. Для этого могут потребоваться уникальные измерительные устройства, приспособленные к особым действиям, предусмотренным в решении. Для измерения удовлетворенности потребителей, например, потребуется механизм, отличный от того, который используется для проверки качества телевизионных кинескопов. Построение устройства измерения состоит в том, что оно заставляет лицо, решающее проблему, более точно определять входы и выходы решения. Если нельзя эффективно измерить отдачу от решения, то возникает вопрос: верно ли определены его переменные в процессе анализа проблемы?

Корректировка и согласование бюджетов подразделений организации. Когда мы рассматриваем процесс финансирования подразделений организации, измерение эффективности конкретных решений требует несколько иного подхода (решение обычно приводит к изменениям в бюджете затрагиваемого им подразделения). В бюджеты обычно включаются два вида данных: ожидаемые выходы и входы подразделений организации; эти данные могут выражаться как в натуральных, так и в денежных показателях. Бюджет завода включает данные за месяц или год, а также ряд видов товаров данного качества, которые, как ожидается, произведет завод (выход), а также сумму затрат труда, материалов и накладных расходов (вход).

Однако в течение бюджетного периода внедряются решения, которые могут существенно изменить показатели выхода, входа или отдачи в бюджетах подразделений. Поэтому, если бюджет призван служить механизмом контроля, то его корректировка должна быть частью процесса решения проблемы. Если, например, бюджет подразделения был равен 10 000 долл. в месяц и решение предусматривает, что его ожидаемый выход не изменится, а затраты сократятся на 10%, то со времени, когда решение начнет действовать (станет операционным), бюджет данного подразделения сократится до 9 000 долл. в месяц.

Некоторые решения затрагивают более чем одну бюджетную единицу и приведут к повышению эффективности одних подразделений и понижению эффективности других. Бюджеты этих подразделений должны быть согласованы так, чтобы часть сбережений от повышения эффективности одного подразделения была передана другим в качестве компенсации за потерю эффективности в результате реализации решения. Предположим, было решено увеличить отдачу организации за счет продажи пяти дополнительных единиц продукции, но прирост в объеме продаж (при увеличении отдачи на единицу торговых издержек) вызовет повышение издержек производства из-за уменьшения времени работы оборудования и увеличения времени на его переналадку и т. п. Во время подготовки такого решения нужно согласовать бюджеты отделов сбыта и производства: повысить расходы производственного отдела и понизить расходы отдела сбыта.

Таким образом, бюджетный механизм можно рассматривать как особое устройство для передачи фондов из одних подразделений организации, каждое из которых имеет свой собственный бюджет и само себя содержит, в другие. Решения, особенно затрагивающие более чем одну бюджетную единицу, должны основываться на обменном курсе или цене между подразделениями, стремящимися достичь более высокой отдачи от совместно проводимых операций.

Если организация делит чистую выгоду между своими членами, то бюджет можно также использовать как счет учета излишков. В предпринимательских организациях в интересах акционеров это уже сделано; предусмотрены резервный фонд на амортизацию и счет излишков для выплаты дивидендов. Подобные счета можно также установить для руководителей и рядовых сотрудников: счет амортизации для оплаты расходов на переподготовку кадров и выходных пособий и счет излишков для выплаты премий. Можно предположить, что эффективная выработка решений увеличит отдачу на одно подразделение организации и также обеспечит их дополнительными фондами для выплаты премий тем, кто внес свой вклад в достижение целей организации. Гибкость бюджета имеет существенное значение для применения описанного ранее процесса стимулирования.

Корректировка бюджета частично основана на оценках изменений в расходах. Если решения оказываются ошибочными и требуют пересмотра, то бюджет также должен быть скорректирован. Однако, когда бюджеты регулируются действующими решениями, легко установить, правильно ли работают подразделения, поскольку перерасход бюджета указывает на наличие нарушений при использовании введенных в действие решений. Расходы подразделения должны быть связаны с определенным выходом каждого решения, и, поскольку одно подразделение может осуществлять несколько решений, эти расходы должны быть совокупными. Если фактические расходы превысят оценку, то это означает, что на одно или несколько решений израсходовано больше ресурсов организации, чем это было предусмотрено.

Контроль перерасхода бюджета обеспечивает только грубое измерение соответствия или эффективности, поскольку он не может показать, какое решение не дало результата. Однако если решения должным образом классифицировать, то другие способы измерения (помимо контроля перерасхода) могут выявить ошибочное решение и проверка всех действующих решений может сразу указать источник трудностей. Если контролируются только затраты, то удержание расходов в пределах бюджетов указывает на осуществление решений в соответствии с планом.

Следует помнить, что бюджет является только одним из многих средств наблюдения за эффективностью решения, которые можно применить. В больнице, например, бюджетный контроль не так важен, поскольку целью организации является уход за больными (независимо от затрат на медицинское обслуживание всегда нужно осуществлять фактическую проверку выполняемых процедур, чтобы быть уверенным, что они соответствуют нормам хорошего ухода за пациентами). Это может быть в равной мере справедливо и для фирмы, когда качество продукции имеет решающее значение.

Корректировка бюджета при каждом новом решении придает ему динамические свойства. Но во многих организациях бюджет имеет, по-видимому, статический характер, они разрабатывают годовой (фиксированный) проект бюджета годовых затрат и дохода для каждого подразделения (причем предполагается, что они не выйдут за его пределы). Гибкий бюджет не остается неизменным в течение определенного периода времени, а для всех подразделений проектируются определенная продукция и затраты, и затем эти оценки используются для проверки фактического состояния дел.

Статический бюджет, как мы отмечали, плохо соответствует требованиям процесса формирования решений. Поскольку решения вырабатываются для всей организации, затраты могут перекладываться с одних подразделений на другие (причем иногда они даже не знают об этом), что приводит к неправильному отражению в бюджете деятельности подразделения как неэффективной. Если бюджет должен использоваться как средство измерения эффективности работы отдельных звеньев организации, его необходимо приводить в соответствие с планируемыми внутренними изменениями. В противном случае различные подразделения или их руководители могут подвергаться критике за ситуации, в возникновении которых они не виноваты.

Статический бюджет не учитывает также и динамическую природу внешней и внутренней среды организации. Очень трудно предсказать общее состояние среды организации и на этой основе ее совокупную продукцию и затраты. И тем не менее, во многих организациях деятельность руководства оценивается исходя из неизменных показателей, установленных бюджетом конкретных подразделений, а не из оценки выхода решения. Хотя мы рассмотрели бюджетный механизм лишь в самых общих чертах, можно сказать, что статический бюджет, вероятно, менее эффективен, чем динамический.

В итоге проверка эффективности решения является последним этапом процесса решения проблемы. Если при решении проблемы обнаруживаются трудности, они рассматриваются как новые проблемы, которые по каналу обратной связи поступают в процесс решения проблем (его можно рассматривать как замкнутую систему управления, через которую проходит поток проблем). Ошибочные решения будут поступать в процесс, пока не будет получено эффективно действующее решение. Система формирования решений является самонастраивающейся и должна работать относительно постоянно. Проверка эффективности решения – это этап, замыкающий обратную связь подразделений с системой управления.

В главе 3 было отмечено, что в работу подразделения информации может входить независимая проверка эффективности решений. Поскольку все решения пронумерованы и имеется механизм измерения эффективности решений, можно составить график проведения проверок решений. В качестве внутренних контролеров решений могут использоваться специально подготовленные лица. Их деятельность не отличается от ревизии финансового состояния предприятий, проводимых бухгалтерами. Подразделение информации выполнит проверку эффективности решения более беспристрастно, чем лицо, решающее проблему.

<< Назад  |  Содержание  |  Далее >>  

Разделы: 
 
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”