Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Инновационная экономика и организационный менеджмент

Организационное моделирование на основе онтологий

Обзор отечественного и зарубежного опыта

Онтологический инжиниринг и управление знаниями

Логика принятия решений в современном бизнесе

Хрестоматия по организационному менеджменту

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Организация деятельности как профессия: это надо всем - этому нигде не учат! Только на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Теория | Хрестоматия по организационному менеджменту | Янг С. «Системное управление организацией»
Янг С.  |  Системное управление организацией     Содержание

Подготовка к вводу решений в действие (8-й этап)

На этом этапе решение превращается из интеллектуальной концепции в поведение организации. До сих пор решение было не более чем идеей или планом на бумаге, а теперь, в процессе его осуществления, нужно изменить в соответствии с решением поведение ресурсов организации.

При подготовке к вводу решения в действие может возникнуть потребность в закупке новых машин, принятии на работу дополнительного персонала или переподготовке уже имеющегося, расширении площади и мощности завода. Поэтому в самом решении должны быть предусмотрены условия его реализации: кто, когда и какие обязанности должен выполнять и т. д.

Предположим, организация решила, что ее сотрудники должны проходить один раз в год медицинский осмотр за счет компании. План выполнения этого решения может выглядеть следующим образом.

Проведение ежегодного медицинского осмотра

 

1. Отдел кадров должен найти квалифицированного врача, который примет участие в программе (как было намечено), побеседовать с ним и рекомендовать его инспектору. На это отводится две недели.

2. Юридическому отделу следует составить договор, который подписывается инспектором и приглашенным врачом. Срок – один день.

3. Отделу снабжения, проконсультировавшись с врачом, закупить необходимое оборудование и принадлежности, предусмотренные медицинскими правилами. Срок – две недели.

4. Техническому отделу разработать план размещения амбулатории. Срок – одна неделя.

5. Отдел эксплуатации должен получить от технического отдела планы перестройки помещений амбулатории, включая установку новых электрических вводов, и выполнить их. Срок – две недели. Кроме того, после получения оборудования он должен установить его. Даты отгрузки оборудования получить в отделе снабжения (с обязательным уведомлением за три дня).

.6. Отделу кадров следует выделить сотрудника для составления графика медицинских осмотров, извещения о них работников и ведения протоколов. Отдел также должен разработать по рекомендациям врача формы необходимых печатных бланков. Отделу снабжения приобрести регистратор для бумаг и обеспечить печатание бланков. Срок – две недели. Обучение сотрудника отдела кадров – два дня.

7. Общее время на подготовку – восемь недель.

8. Дата начала медицинского осмотра – 1 июня.

Руководители не всегда полностью представляют себе проблемы, возникающие при подготовке решения к реализации, в результате новые решения часто вводятся без соответствующей подготовки. Руководители подразделений иногда думают, что если они разработали и утвердили решение, то работу по решению проблемы можно считать законченной. Однако, если процесс подготовки к вводу решения в действие детально не запланирован, то могут возникнуть путаница и нарушения. На этапе подготовки часто возможно изменение существующего в организации распорядка работы.

Чтобы обучение новому порядку работы осуществлялось быстро и успешно, оно должно проходить в благоприятной, доброжелательной обстановке. Однако во многих организациях при выработке решения структура процесса обучения, к сожалению, не всегда представлена должным образом. Иногда процесс обучения не планируется и выполняется слишком торопливо; часто он сопровождается не вытекающими из процесса обучения требованиями к обучающимся. В некоторых организациях мастер, например, предполагает, что его рабочие будут выполнять новую процедуру почти автоматически после одной очень короткой беседы. Когда же он обнаружит, что новая процедура не применяется, ему придется повторить свой инструктаж. Но он может провести инструктаж в раздраженном тоне и с упреками. Однако работники, которых упрекают или которым угрожают, обучаются значительно хуже и медленнее. Такое поведение может вызвать отрицательную реакцию, и работники будут возмущаться, сознательно или бессознательно нарушая или затягивая процесс обучения. Попытка ускорить процесс обучения, который является естественно развивающимся процессом, может привести к противоположному эффекту. Обучение может проходить успешно только с умеренной скоростью, которая определяется способностями и интересами людей.

Затраты на подготовку реализации решений можно разбить на две группы: 1) затраты, возникающие из-за нарушения других работ; 2) затраты на подготовку.

Рассмотрим сначала затраты, связанные с нарушением других работ. Поскольку новые решения вводятся в действующей организации, они, конечно, нарушают обычный распорядок ее работы. Именно на этапе подготовки к вводу решения в действие две цели организации – непрерывный выпуск продукции и повышение эффективности – могут входить в противоречие. Реализация более эффективного решения, очевидно, предполагает изменение существующего процесса, но этот процесс – производство.

Нарушения производственного процесса становятся более наглядными, если рассмотреть разногласия между линейными и штабными звеньями управления, существующими во многих организациях. Руководители штабных отделов придают особое значение изменениям и усовершенствованиям, а линейные руководители предпочитают стабильность и непрерывность. Поскольку цели этих групп различны, они с трудом понимают друг друга. Например, линейные руководители могут казаться руководителям штабных отделов консерваторами из-за опасений, что изменения могут неблагоприятно повлиять на непрерывность операций, которая и является их первейшей заботой.

Пока подразделения организации приспосабливаются к новому решению, эффективность прежних видов их деятельности может уменьшиться. Потери, вызванные этим, также должны быть включены в первоначальную оценку общих затрат на подготовку к реализации решения. Когда вводится новое оборудование, часто приходится останавливать производственные линии. Старые работники вынуждены приспосабливаться к новым приемам труда. Иногда требуется переоборудовать рабочие места, убрать перегородки и т. д. Обычный порядок работы представляет собой результат процесса приспособления или выработки естественного ритма работы, который люди считают удобным для себя и часто весьма эффективным.

Сумма издержек, связанных с введением изменений, конечно, должна быть минимизирована. Некоторые изменения следует осуществлять, когда деятельность организации находится на сравнительно низком уровне. В такие периоды можно провести обучение кадров. Производственные линии можно переналадить в такое время, когда они не выполняют свою регулярную работу.

Некоторым организациям органически свойственны периоды пониженной активности, которые очень подходят для переподготовки персонала. Однако в большинстве организаций регулярные работы должны выполняться в то время, когда вводятся новые виды деятельности; причем эти два процесса должны происходить почти одновременно, и подобная ситуация вносит вторую группу издержек – затраты на подготовку реализации решения.

Большинство организаций основное внимание сосредотачивает на «выполнении графиков работы». В частности, они редко выделяют специальное время на освоение новых правил работы. Чаще всего время, затраченное не на выполнение текущей работы, рассматривается как потерянное. Иногда такое недальновидное представление только увеличивает затраты на внедрение. Руководители, не желающие освобождать от работы людей для обучения, мешают работникам изучать новые приемы работы, поскольку им приходится во время обучения выполнять свои обычные обязанности.

Если организация хочет ввести изменения, то для этого должно быть предусмотрено и выделено специальное время: например, один час учебной практики в течение восьмичасового рабочего дня. Это означает, что в определенное время регулярную работу следует прерывать для проведения инструктажа работников по новым приемам работы. Например, из-за быстрого прогресса медицинских наук в больницах обычно включают в график рабочей недели официальные семинары по обучению медицинских сестер. Штатное расписание составлено таким образом, что больница может работать непрерывно.

Графики подготовки к вводу решения в действие. Для оценки издержек на перестройку работы и определения времени начала работ новым, предусмотренным решением способом нужно составить график, в котором имелись бы оценки времени, необходимого для того, чтобы подготовить реализацию решения и сделать его операционным (термин «операционный» означает здесь, что все действия организации выполняются в соответствии с решением и работа всех затронутых им подразделений удовлетворяет нормам, установленным решением). Для этого требуется оценить время, которое уйдет на перестройку каждой операции.

Если, например, необходимо купить и установить новое оборудование или переподготовить имеющийся персонал, то для каждой такой задачи должно быть вычислено предполагаемое время для ее выполнения. Кроме того, некоторые решения следует вводить последовательно. Это означает, что первую фазу решения нужно выполнить прежде, чем можно будет начать следующую. Таким образом, устанавливаемся ряд дат частичного выполнения решения, по одной на каждую фазу. Подразделение управления получает извещение о выполнении каждой фазы, чтобы оно могло начать работы по следующей фазе.

Подразделение управления отвечает за то, чтобы все части решения были введены в действие надлежащим образом. Но оно не всегда способно точно оценить время, необходимое на введение новой программы. Поэтому ему необходимо предоставить известную свободу в определении даты завершения работ, так как временную последовательность, возможно, придется изменить, чтобы решить неожиданные проблемы. После того, как этот график составлен, можно оценить затраты на подготовку к вводу решения в действие и добавить их к первоначальным затратам на формирование решения.

Большинство решений после подготовки сразу вводятся в действие благодаря тривиальности ситуаций, для которых они были разработаны. Обычно это рутинные процедуры, определенные виды которых регулярно повторяются. Например, новая процедура выписки счетов была бы введена в действие сразу же, потому что заказы на поставку продукции поступают непрерывно. С другой стороны, хотя программа слияния с другой фирмой может понадобиться только в редких случаях и в неопределенном будущем, организация все же могла бы применить эту программу, если бы когда-нибудь возникла в ней необходимость.

При планировании подготовки к вводу решения в действие обычно применяют метод имитационного моделирования реальной ситуации и «прокручивания» программы для практической проверки ее действия. Для облегчения запоминания специфических видов деятельности можно провести ряд тренировочных упражнений.

Для программ, которые не сразу будут введены в действие, необходимо выработать оценку степени готовности организации к их выполнению. Классическим примером подобной ситуации служит пожар. Организация может подготовить программу действий своих подразделений в случае возникновения пожара, но эта программа не может стать действующей, пока не случится настоящий пожар. Наряду с затратами на фактическую подготовку необходимо также рассмотреть такие факторы, как риск, связанный с неподготовленностью организации, и степень необходимой подготовки подразделений.

Документы, содержащие программы, могут быть полезными даже при отсутствии интенсивной подготовки, информируя работников о тех обязанностях, которые они должны будут выполнять, когда в этом возникнет необходимость. При определенных условиях для выполнения будущих программ может быть достаточно письменных перечней задач каждого работника.

<< Назад  |  Содержание  |  Далее >>  

Разделы: 
 
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”