Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Инновационная экономика и организационный менеджмент

Организационное моделирование на основе онтологий

Обзор отечественного и зарубежного опыта

Онтологический инжиниринг и управление знаниями

Логика принятия решений в современном бизнесе

Хрестоматия по организационному менеджменту

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Организация деятельности и бизнес-моделирование: сегодня они неотделимы друг от друга. Как это делается? Узнайте на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Теория | Хрестоматия по организационному менеджменту | Янг С. «Системное управление организацией»
Янг С.  |  Системное управление организацией     Содержание

Предлагаемый подход

В оставшейся части этой главы мы рассмотрим, как можно эффективно соединить функции производства и распределения, а также основные элементы, которые содержатся в ранее упомянутых механизмах распределения. При решении дилеммы мотивации (заинтересованности) работников можно рассмотреть альтернативы подпроцессов подобно тому, как мы это делали при рассмотрении модели полной системы управления, и показать, как можно включить аспекты мотивации в систему управления. Прежде всего работника следует признать полноправным партнером в предприятии и его доход должен отчасти зависеть от его вклада в предприятие.

Когда решение проблемы, возникшей в организации, и ожидаемая чистая отдача, приносимая этим решением, становятся известными, это означает, что если все будут взаимодействовать так, как запланировано, то в результате получат определенную сумму дополнительного дохода. В таком случае можно распределить этот прирост по факторам, которые принимали участие в его получении.

Предположим, что отдел развития производства предлагает модификацию производственного процесса, позволяющую уменьшить затраты на 10 000 долл. в год, и будем эту сумму рассматривать как валовый доход от данного нововведения. Но изменение может потребовать расходов на новое оборудование и других затрат. Вычитая расходы на изменение из суммы затрат, мы получаем чистую годовую отдачу, которую можно распределить среди участников осуществления нововведения. Допустим, чистая отдача равна 9000 долл., но из-за того, что любое изменение связано с финансовым риском (поскольку нет абсолютной уверенности, что фактическое вознаграждение будет равно ожидаемой величине), руководство может решить, что 30% всей суммы, или 3000 долл., должна получить фирма, а остальные 6000 будут ежегодно предоставляться членам организации, включая руководителей. Если в осуществлении изменения участвует 60 человек и если 6000 долл. поделить поровну, то каждый работник получит 100 долл. за год.

Таким образом, всякий раз, когда руководство предлагает какому-то подразделению организации модифицировать его функции, в план руководства должны быть включены и строго определены указанные два фактора: 1) нововведения, которые предполагается осуществить; 2) положительные вознаграждения, которые участники получат за проведение этих изменений.

Ясно, что при таком подходе человек лично заинтересован в одобрении и внедрении изменений.

Если изменение даст меньший эффект, чем было запланировано, то участвующие стороны соответственно изменят распределение отдачи (отдача делится только после того, как она получена). В любом случае необходим точный количественный контроль затрат, чтобы можно было установить отдачу, получаемую в результате данного изменения за данный период.

Частью такого подхода является двойная система зарплаты и жалованья: люди получают регулярное жалованье и, кроме того, пропорциональные доли дохода от соответствующих изменений в организации. Эти доходы могут выплачиваться через каждые полгода или раз в год, или в форме премий. И если фирма желает уменьшить финансовый риск, то размеры основной зарплаты или жалованья могут быть относительно невелики (по сравнению с другими фирмами), зато ее премии относительно высоки и зависят от скорости повышения эффективности использования факторов.

Было бы, конечно, идеально, если бы в результате изменений в организации повышалось экономическое благосостояние каждого работника, однако это не всегда возможно. Изменения могут лишить кого-то работы или исключить потребность в каком-либо навыке. Поскольку отрицательные последствия изменений нельзя разделить поровну, часть дохода от улучшений должна помещаться в фонд разрешения возникающих при изменениях проблем (например, безработицы). Эти фонды можно расходовать на выплату выходного пособия, на программы переподготовки кадров или на другие необходимые мероприятия.

При наличии отрицательных факторов – экономического спада, изменения в потребительском спросе и т.п.– экономическая обстановка может помешать членам организации получить свои выгоды. Однако даже при таких обстоятельствах предлагаемый подход еще будет пригоден, но он должен быть направлен на минимизацию потерь, а не на максимальное увеличение прибылей. Более того, когда фирма попадает в неблагоприятные условия, внутренняя гибкость ей еще более необходима.

Возможность фирмы удовлетворять экономические потребности своих участников в значительной мере зависит от гибкости ее производственных факторов: финансовых активов, руководства и рабочей силы. Безработица, сокращение объема продаж и уменьшение выплат дивидендов отражают неспособность производственных факторов эффективно приспособиться к внешнему и внутреннему давлению на фирму. Предлагаемый подход объединяет цели организации и отдельных людей, делает их идентичными.

Преимущества предлагаемого подхода. Организации, которые распределяют чистый прирост дохода в соответствии с увеличением производительности, получают много реальных выгод. Поскольку прибыли представляют собой доход на вложенный капитал, то предложенный подход дает больше прибыли, чем другие. И увеличение дохода от факторов производства (которые объединены в сложном процессе) зависит как от более эффективного использования какого-либо фактора (рабочей силы или вложенного капитала), так и от его способности увеличить свой выход на единицу входа.

Если наемные работники, руководители и акционеры стремятся к благосостоянию, они должны добиваться этого через взаимное сотрудничество и, кроме того, их усилия должны быть эффективно объединены. Если один сектор отказывается сотрудничать с другим, то пострадают оба. Если акционеры закупают усовершенствованные машины или материалы, а наемные работники не используют их так, как нужно, общий выпуск продукции вряд ли повысится. И наоборот, производительность труда не может быть повышена без использования усовершенствованных машин и материалов.

Если возможности рынка ограничены, то для увеличения доходов факторы производства могут использовать только два метода: увеличивать производительность или увеличивать личную долю в доходе предприятия. Предлагаемый метод увеличения дохода сделает больше общий «пирог» (первый способ), а не относительную величину урываемого от него отдельным лицом куска (второй способ). Работники не могут значительно повысить свою заработную плату или жалованье за счет увеличения своей доли в доходах организации (за счет дивидендов акционеров). Так же неразумно было бы ожидать, что руководство может увеличить дивиденды за счет урезывания заработной платы и интенсификации труда. Если какая-либо из сторон слишком агрессивно пытается увеличить свою долю, то другая сторона в конце концов откажется от сотрудничества с ней. Наемные работники перейдут на другую работу, акционеры вложат капитал в другое место, и фирма в итоге обанкротится.

Короче говоря, чтобы увеличить доход от всех факторов производства, нужно более эффективно работать; самым решающим фактором повышения дохода является темп изменений организации: чем быстрее вводятся нововведения, тем больше доход. Из этого вытекает, что если эффективность организации растет достаточно быстро, то доходы акционеров (даже если они поделят прирост дохода с работниками) будут выше, чем в случае, когда общая эффективность меньше, а их доля в доходе больше. Если же руководство попытается присвоить себе весь доход от увеличения производительности, то оно на самом деле снизит производительность труда и, следовательно, получит меньший доход на вложенный капитал.

Можно, конечно, утверждать, что наемным работникам для того и платят зарплату, чтобы они выполняли указания руководства, и что поэтому нет необходимости делить с ними доход от увеличения производительности. Такое мнение о роли наемных работников широко распространено, но, как показывает практика, довольно далеко от действительности. Работники каждый в отдельности или сообща могут задерживать или делать неэффективными те изменения, которые они считают нежелательными. Следовательно, если члены организации поделят прирост дохода от увеличения производительности, то работники получат стимул для увеличения эффективности организации в таком размере, что доход на вложенный капитал будет больше, чем «потери», связанные с процессом распределения.

Экономисты-теоретики обычно полагают, что в условиях конкуренции на идеальном рынке рабочей силы рабочие автоматически получают стоимость прироста дохода от увеличения производительности их труда. Однако из-за не идеальности реального рынка рабочей силы этого не происходит. Существуют веские основания считать, что многие организации работают неэффективно из-за отсутствия стимулирования работников за внедрение нововведений.

Поскольку многие организации не имеют спроектированного механизма, позволяющего рассматривать не только то, как увеличить благосостояние организации, но и как распределить его, проблема нововведений оказалась, в известном смысле, поляризованной. Руководство стремится придавать особое значение проблеме повышения эффективности производства, а отдельные работники концентрируют свое внимание на вопросах распределения, на их личной выгоде от изменения. Лучшим примером такой поляризации являются противоречия, возникающие при автоматизации производства. Руководство утверждает, что профсоюзы противятся автоматизации и тем самым сдерживают прогресс и увеличение производительности, тогда как профсоюзы обвиняют руководство в том, что оно игнорирует человеческие ценности и не учитывает отрицательные последствия автоматизации, в частности безработицу. И обе стороны до некоторой степени правы. Профсоюзы иногда делают недействительным желательное увеличение производительности факторов или игнорируют проблему более эффективного использования факторов. С другой стороны, руководство игнорирует проблему распределения дохода, полученного за счет увеличения производительности труда. И каждая из сторон считает, что другая сторона ведет себя неблагоразумно.

Очевидно, что при переговорах о заключении коллективного договора руководство и профсоюзы смешали два аспекта проблемы нововведений в организации и оказались неспособными выявить сходство и различие своих экономических интересов. Увеличение продукции на один человеко-час выгодно для обеих сторон; интересы сторон расходятся, когда решается вопрос, в каких пропорциях делить вознаграждение за этот продукт. Однако чем быстрее им удается увеличить выпуск продукции на один человеко-час, тем легче им будет решить проблему разделения и распределения вознаграждений, потому что тогда обе стороны получат больший доход в абсолютном выражении.

Конечно, существует различие между абсолютным и относительным приростом. Хотя акционеры могут получить меньшую долю прироста, чем работники, в том случае, когда выпуск продукции растет быстро, их абсолютный доход на вложенный капитал может все же быстро расти. Например, в течение некоторого периода акционеры могут получать только 10% дохода от увеличения производительности, но это не помешает им получать годовой доход, равный 30 или 40% на вложенный капитал. Однако важно не то, какая часть организации получает более высокий относительный доход от повышения производительности, а какова величина абсолютного прироста за этот период времени. Если наемным работникам можно каждый год повышать заработную плату или жалованье на 10–20%, то было бы, конечно, неуместным сравнивать с этим сумму доходов акционеров, поскольку они получают ее в течение длительного периода времени. Таким образом, если эффективность выхода растет очень быстро, то от этого получат выгоду все.

Существует несколько правил пропорционального деления вознаграждений, а также назначения и установления приоритетов. Прежде всего, следует рассмотреть доход на вложенный капитал, который должен соответствовать рыночной норме дохода на капиталовложения с таким же видом риска. Если от подобных капиталовложений акционеры получают в настоящее время 10%, то из любого прироста дохода от увеличения производительности труда сначала изымается сумма, равная, по крайней мере, этим 10%. Если «побочным продуктом» этого увеличения производительности будет безработица (которую следует всячески избегать), организация должна быть настолько гибкой, чтобы выделить достаточные фонды для помощи тем, кто оказался без работы (на выходные пособия, программы переподготовки для приобретения новых профессий и т. п.). Оставшиеся деньги должны быть распределены между теми, кто участвовал в увеличении производительности.

В каждом случае нововведения наиболее трудно определить те факторы организации, которые произвели новый выход. Например, отдел организации производства предлагает некоторые изменения, линейное руководство санкционирует их и выделяет на них фонды, затем исполнители осуществляют эти изменения. После того, как получен чистый доход от увеличения производительности, встает вопрос: какую долю этого дохода обеспечил каждый из факторов организации? Что должна получить каждая из участвовавших сторон?

Если, как это часто бывает, решения затрагивают несколько подразделений, то в распределении получаемой отдачи может участвовать отдел кадров. Здесь нельзя применять строгие правила. Вопрос о доле участия в увеличении производительности должен решаться путем переговоров между соответствующими подразделениями организации. Однако, поскольку каждый получит хоть какую-то выгоду, то должно быть достаточно побудительных мотивов для разработки справедливой системы распределения.

В заключение можно сказать, что для осуществления постоянной программы нововведений можно сформировать положительное отношение к ней внутри предприятия только при условии, что человек получает за это непосредственное вознаграждение. Мы уже подчеркивали, что если люди, фактически ответственные за выполнение новых и важных функций, исключаются из распределения чистой прибыли от нововведений, то от этого пострадает экономический рост. И снова повторим, что если выгоды от увеличения производительности предполагается отдать только акционерам, то у других лиц не будет стимула для повышения производительности. В этом случае изменение приобретет отрицательный экономический смысл и поэтому натолкнется на сопротивление.

Бесприбыльная организация. В общественных и частных бесприбыльных организациях возникают довольно специфические проблемы мотивации. Когда мы рассматриваем предпринимательскую организацию, то обнаруживаем, что ее эффективность можно повысить и полученный в итоге прирост прибыли распределить между всеми участниками. Однако в бесприбыльных организациях это, по-видимому, невозможно, так как они не имеют механизма распределения прибыли от увеличения производительности среди работающего у них персонала.

Например, управление народного образования составляет годовой бюджет расходов на содержание школ. Если в течение этого года происходит повышение эффективности обучения (увеличивается среднее количество усвоенных знаний на одного ученика или число учеников на один доллар бюджета, или то же число учеников получает такое же образование, но при меньших затратах), то возникающий при этом остаток бюджета передается в общий фонд управления народного образования для использования в следующем учебном году. Персонал, занятый в системе образования, понимает, что он мало выиграет от более эффективного использования бюджета и что единственным путем повышения его доходов является повышение жалованья, а это возможно только при увеличении бюджета и, следовательно, налогов. Налогоплательщик обычно слабо информирован о том, за какой объем образования ему приходится платить, поэтому он неохотно идет на повышение налогов. Легко видеть, что в результате всего этого общественные и бесприбыльные организации могут оказаться в неблагоприятном финансовом положении.

Если обе стороны – система народного образования и оплачивающие ее налогоплательщики – смогли бы договориться относительно измеримой единицы, характеризующей выход системы образования на единицу ее входа, то выигрыш от улучшения этого отношения можно было бы распределять среди тех, кто участвовал в его достижении. Налогоплательщик получил бы больше образования в расчете на один доллар налогов, а персонал, занятый в системе образования, получил бы более высокое жалованье, и, в конечном счете, каждый остался бы в выигрыше. Однако данная дилемма усложняется неадекватной формулировкой целей и недостаточными связями между заинтересованными сторонами (особенно с налогоплательщиком и меновой стоимостью его налогового доллара). Когда накапливаются бюджетные излишки, они вряд ли должны автоматически возвращаться налоговым органам. Ответственность за связи с общественностью несут руководители этих организаций: члены советов народного образования и директора школ.

Организация, получающая прибыль, имеет то преимущество по сравнению с организацией, не имеющей своей целью получение прибыли, что она может определять (или по крайней мере измерять) свою продукцию, свой валовой доход, свои затраты и стоимость единицы продукции. Повышение эффективности проявляется здесь как прибыль, которую можно пропорционально распределить среди ее участников. Отсюда не следует, что такой подход возможен только для организаций, извлекающих прибыль; он возможен и для бесприбыльных организаций, но для этого необходимо, чтобы они увеличили способность измерять свои достижения.

Общественные организации, особенно лица, занимающие выборные должности, должны при всяком удобном случае объяснять избирателям-налогоплательщикам меновую стоимость налогового доллара. Тогда избиратели смогут осмысленно выступать за повышение или понижение их налогообложения. Например, если показать, что повышение налога позволит увеличить удельный выход системы образования на налоговый доллар входа, то можно убедить налогоплательщика, что в его интересах одобрить или принять повышение налогов. Однако когда выборные должностные лица призывают ввести дополнительные налоги, такую информацию обычно не представляют и не разъясняют. Более того, имеется немало свидетельств, что общественные организации работают не так эффективно, как могли бы, что они недостаточно финансируются и что налогоплательщик обеспокоен той суммой налогов, которую он выплачивает в настоящее время.

Формирование согласованного решения. На этапе согласования решения с исполнителями каждому человеку сообщаются его новые обязанности и ожидаемый доход, который он получит от выполнения порученных ему задач. Это означает, что лицам, участвующим в выполнении нового решения в соответствии с принципом распределения представляется информация об этом решении и предполагаемой выгоде от него, а также ее распределении. Такую информацию лучше всего сообщать через руководителей, специально назначенных представлять интересы различных подразделений. (Было бы неэффективно, да это и не обязательно, собирать всех участников и разрабатывать с ними различные соглашения.) Обсуждаемые предложения должны быть размножены и до собрания розданы представителям заинтересованных подразделений. Каждому представителю затем следует представить предполагаемое решение своим работникам, определив, что каждый человек должен сделать и какой получит доход. Лица, разрабатывающие данное решение, конечно, выберут вариант с наибольшей общей выгодой для организации в целом; однако, если работник обнаружит крупный просчет, допущенный руководителем в первоначально предложенном варианте, то исправленные данные возвращаются руководителю для пересмотра решения.

С исполнителями обычно обсуждают методы осуществления решений, вопросы необходимой специальной подготовки кадров, а также возможные изменения в работе. Если группа затем принимает план распределения доходов, то на этом обсуждение заканчивается; но если распределение считается в некотором отношении несправедливым, то представители подразделений должны снова собраться и прийти к новому согласованному решению. Затем устанавливается конечный срок, к которому необходимо окончательно согласовать решение, и окончательное соглашение оформляется в письменном виде (см. гл. 7).

Поскольку материальная заинтересованность является основным стимулом для участия в работе организации, в качестве вознаграждения за увеличение производительности предлагается распределять денежные средства, однако иногда работники имеют и другие стремления. В таких случаях денежный доход, полученный в результате увеличения производительности труда, можно израсходовать на удовлетворение этих специфических запросов группы. Это зависит от соглашения о форме получаемой выгоды, которая, по мнению участников организации, будет иметь для них наибольшее значение. Например, если группа хочет работать в помещении с кондиционированием воздуха, ее премиальный фонд может быть потрачен именно на это; точно так же члены группы могут высказаться в пользу пенсионного обеспечения или более продолжительного отпуска.

После того как новое решение согласовано с исполнителями, членам организации рассылаются письменные копии решения, в которых точно определяются обязанности каждого человека и причитающееся ему за это вознаграждение или компенсация. Достижение согласия можно рассматривать как систему переговоров внутри организации, как рыночный механизм, служащий для определения (через обменные сделки) экономической ценности работы или вклада отдельного человека или группы.

Возникающее с помощью этих сделок сотрудничество может основываться на концепции рынка, утверждающей, что, объединив свои усилия, люди могут добиться посредством взаимного обмена выгоды для себя. Предложенная в книге система отвергает принудительные методы достижения сотрудничества (которые автор считает дорогостоящими и неэффективными). Система переговоров внутри организации дает все преимущества положительной мотивации и сводит к минимуму значение принудительных методов.

Могут возникнуть обстоятельства (уже после завершения всех переговоров), при которых представитель подразделения опротестует решение и откажется выполнять его. (Хотя все подразделения должны согласиться на изменение, если оно выгодно всем, их операции взаимозависимы, и отказ одного из них признать решение может поставить под удар интересы всех остальных.) В этом случае представители других подразделений могут договориться о принудительных мерах, чтобы заставить принять предложение или работу подразделения, отказавшегося его принять, передать в другое подразделение. Если недовольное подразделение отвечает отказом на каждое предложение, то можно заменить его сотрудников. (Механизм отрицательного воздействия оправдан в этом случае, потому что нельзя разрешить или позволить нескольким людям отказывать в потенциальной выгоде большой группе людей или организации в целом.) Раз люди вступили в соглашение, должен быть предусмотрен организационный механизм, способный обеспечить его соблюдение и при нарушении соглашения наложить взыскания. В случае серьезных нарушений человек должен быть уволен из организации.

Решающим аспектом каждого соглашения является его выполнение. Если два или большее число людей согласились выполнять определенные действия в определенное время, то можно легко проверить, выполняются или нарушаются условия соглашения. В обычной коммерческой практике при невыполнении условий контракта нарушитель несет ответственность перед пострадавшей стороной и его можно привлечь к суду, судить, наказать. Лицо, нарушившее соглашение, как минимум, обязывают возместить потери, понесенные другой стороной. Однако в организации трудно установить такую же юридическую процедуру, хотя здесь действуют по существу те же самые принципы.

Но здесь поставлен более серьезный вопрос. Контракты основываются на полном доверии, и если при заключении контракта члены организации не доверяют друг другу, то трудно надеяться на тесное сотрудничество, которое всегда предполагает выполнение своих обязанностей каждым человеком. Эта элементарная порядочность лежит в основе всякой рыночной системы. Все члены организации, добровольно вступившие в соглашения, которые считаются выгодными для всех, в одинаковой степени обязаны быть честными и порядочными.

Отличие управления с участием исполнителей от авторитарного управления. Процедуру, которую мы предложили и описали, можно отнести к категории «управление с участием исполнителей». Решение проблемы определяется руководством и сообщается исполнителю; чтобы провести решение в жизнь, нужно получить одобрение работников. Теперь организация уверена, что ее решение действительно будет выполнено. Но в процессе формирования решения работникам разрешается подвергать предложение сомнению или вносить в него изменения. И поскольку работники хорошо знакомы с практической деятельностью, такая критика играет роль предварительной проверки жизненности данного решения. Возможно также и отрицательное отношение к предложению.

Предлагаемый процесс согласования не требует большого расхода времени, ведь рано или поздно работники все равно должны узнать о решении, которое предусматривает изменение их обязанностей. Но с точки зрения процесса формирования решения важно, чтобы они были проинформированы о новой деятельности до того, как она будет утверждена. Раз решение утверждено, оно должно быть выполнено: утверждение делает решение «окончательным».

Однако если руководитель утвердит решение прежде, чем он согласует его, то при исполнении решения он может встретить возражение (часто скрытое и косвенное) со стороны других руководителей и работников. В результате возможно возникновение борьбы за власть, потому что руководитель почувствует, что его авторитету брошен вызов, и он окажется не в состоянии пойти на компромисс или сделать шаг назад, не потеряв свой авторитет. Следовательно, если не заботиться о согласовании решений в организации, можно испытать большие трудности, и много времени и усилий будет потрачено впустую. (Позднее мы рассмотрим эту проблему более подробно, так как она может быть серьезной и трудноразрешимой.) Важность получения согласия с решением до его утверждения, если для его осуществления необходимы совместные действия, не может быть переоценена.

Резюме

Согласование в организации – это получение согласия руководителей подразделений и рядовых работников на предлагаемое решение. Согласие руководителей подразделений необходимо во избежание проблемы субоптимизации, возникающей, когда отдельные руководители проводят свою собственную линию поведения, несмотря на отрицательные последствия, которые их деятельность вызовет в других подразделениях.

После согласования предложенного решения с руководителями других подразделений (это делается через подразделение управления) можно подсчитать его общую выгоду для организации в целом.

Согласия рядовых работников (которое также должно быть получено до того, как решение утверждено) можно достичь, включив в первоначальное предложение об изменении выполнения поставленных задач информацию об ожидаемом приросте дохода (или вознаграждении).

Вопросы

1. Как можно координировать усилия руководящего персонала, если нет подразделения управления?

2. Почему отсутствие эффективных механизмов объединения работы руководителей вынуждает каждого из них интересоваться только деятельностью своего подразделения?

3. Определение выгоды от каждого решения в целом задерживает его осуществление организацией. Почему лучше согласиться на такую задержку, чем позволить каждому руководителю осуществлять свои решения без предварительного согласования с заинтересованными сторонами?

4. Максимальную выгоду для организации в целом можно обеспечить при условии, что некоторые подразделения организации будут работать с неполной эффективностью. Чем это можно оправдать? Целесообразно ли стремиться к тому, чтобы все подразделения организации работали с полной отдачей?

5. Хотя вкладчики капитала и наемные работники не являются партнерами с юридической точки зрения, они – партнеры с экономической и технической точек зрения. Чем отличаются эти виды партнерства?

6. Почему люди сопротивляются изменениям в организациях?

7. Почему люди более склонны к скрытому, а не к открытому сопротивлению изменениям в организациях?

8. Почему руководство не может применить экономическое принуждение при введении изменений в организации или просто уволить всех работников, не выполняющих распоряжения быстро и точно?

<< Назад  |  Содержание  |  Далее >>  

Разделы: 
 
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”