Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Инновационная экономика и организационный менеджмент

Организационное моделирование на основе онтологий

Обзор отечественного и зарубежного опыта

Онтологический инжиниринг и управление знаниями

Логика принятия решений в современном бизнесе

Хрестоматия по организационному менеджменту

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Смена приоритетов: от «процессного подхода» к стратегии устойчивого роста. Узнайте о новейших технологиях СМК и методах управления на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Теория | Хрестоматия по организационному менеджменту | Янг С. «Системное управление организацией»
Янг С.  |  Системное управление организацией     Содержание

Глава 6. Согласование решений в организации

Согласование решений в организации (6-й этап процесса выработки решения) представляет собой процедуру достижения согласия членов организации с предлагаемым решением проблемы. Любое решение должно быть признано двумя группами в организации: теми руководителями подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, и теми исполнителями, которые будут выполнять его. Первая группа – руководители – имеют также дело с проблемой субоптимизации, которую мы сначала и рассмотрим.

Субоптимизация решений. До сих пор мы рассматривали процесс выработки решений как совокупность этапов, которые должен выполнить отдельный человек при решении проблемы. Однако обычно в организации большое число руководителей одновременно решают различные проблемы. Как же должно быть скоординировано решение проблем в организации (которое должно выполняться многими людьми), чтобы получить удовлетворительные для организации результаты? И как организация может помешать отдельным руководителям вырабатывать такие решения, которые противоречат решениям, разработанным другими руководителями? Прежде чем рассматривать эту важнейшую проблему, полезно более подробно проанализировать двойственный характер субоптимизации решений.

Проблема субоптимизации порождается в сущности разделением труда при формировании решений проблем организации. Поскольку обычно решение проблемы вырабатывается и затем осуществляется различными подразделениями организации, то возникает возможность того, что, будучи выгодным для его инициаторов, оно может отрицательно влиять на другие подразделения и даже свести на нет все выгоды изменения. Более того, результаты деятельности различных подразделений часто противоречивы, и если какое-то из подразделений заботится только о собственной выгоде, не принимая во внимание интересы других подразделений, то общий результат может быть нежелательным. Все это подтверждает предыдущее утверждение, что все операции в организации взаимозависимы и изменение в одной области может повлиять на другие.

Выход (или результат) деятельности одного подразделения может служить входом для другого. Поэтому, если некоторое подразделение пытается максимизировать свою выгоду и вводит изменения, которые повлияют не только на получаемую им отдачу, но и на его выход, то вход следующего за ним подразделения также изменится, что, в свою очередь, повлияет на отдачу и выход этого подразделения. Таким образом, изменение в одном подразделении может повлиять на выходы в других подразделениях, которые окажутся для них либо выгодными, либо убыточными.

Примером таких явлений может служить обычное противоречие, возникающее при продаже товаров в кредит. Одной из целей кредитного отдела является поддержание на низком уровне доли безнадежных долгов, тогда как цель отдела сбыта – увеличивать объем продаж. Поэтому в отделе сбыта склонны недооценивать фактор риска кредитования, тогда как в кредитном отделе, более осторожном и стремящемся к высоким стандартам кредитования, этому фактору придают особое значение. Если кредитный отдел автономен или, по крайней мере, может свободно устанавливать стандарты кредитования, он отвергнет многих потенциальных потребителей, уменьшив тем самым объем продаж. Благодаря высоким стандартам доля безнадежных долгов окажется исключительно низкой, но полученные таким образом выгоды могут быть потеряны из-за сокращения сбыта.

Подобную ситуацию можно наблюдать и в отношениях между отделами кадров и организации производства. Цель первого – поддерживать хорошие отношения с работниками, а также и представителями профсоюза. Стремясь поддержать высокое моральное состояние работников, отдел кадров может легче, чем отдел организации производства, согласиться с требованиями рабочих или профсоюза об изменении условий труда. Но поскольку цель отдела организации производства заключается в минимизации затрат труда, некоторые проводимые им изменения в условиях оплаты труда могут оказаться нежелательными для работников.

Поскольку каждое подразделение преследует собственные выгоды, между ними могут возникать конкуренция или конфликты, причем каждое подразделение, стремясь максимизировать свою отдачу, будет стараться переложить некоторые недостатки в своей работе на другие подразделения. Например, отдел сбыта, стремясь к увеличению объема реализации продукции, не прочь переложить риск безнадежных долгов на кредитный отдел, а отдел организации производства, изыскивая способы уменьшения затрат труда, может вызвать конфликт с рабочими, который придется разрешать отделу кадров.

Если один отдел начинает придерживаться такой тактики, другой может противопоставить ей «защитные» меры или отказаться от поддержки предлагаемых изменений. В результате ухудшатся взаимоотношения, возникнет разделение на «своих» и «чужих», вплоть до скрытой или даже открытой вражды. Подобные ситуации крайне нежелательны для руководителей подразделений, так как они стремятся максимизировать эффективность работы своего подразделения, но их старания тормозятся руководителями других подразделений.

В бюрократической системе принятия решений эти противоречия могут подниматься вверх до таких уровней управления, на которых их разрешают, однако разнообразные «узкие места» могут задерживать такие решения. Руководство высшего уровня может не иметь достаточно времени для устранения этих явлений, и противоречия становятся хроническими или даже обостряются. Если в организации враждебность преобладает над стремлением работать сообща для увеличения общей выгоды организации, то некоторые подразделения, возможно, будут стараться свести на нет усилия остальных. Такое отношение к делу в действительности не так уж необычно, и подобный исход не столь чрезвычайное явление, поскольку сотрудники подразделений обычно связывают свое личное благополучие с успехами своих подразделений. И это может быть одинаково справедливо как в отношении лиц, вырабатывающих решения, так и в отношении исполнителей. Агенты по сбыту, которые не принимают участия в разработке решений по сбыту, обычно понимают, что их благополучие обусловлено успешным выполнением функции сбыта в целом.

Эта непродуктивная конкуренция фактически еще более усиливается, когда отдельных руководителей поощряют увеличением жалованья и другими способами за достигнутые их подразделениями результаты. Порождаемые этим столкновения руководителей, когда одни стремятся помешать другим достичь их целей, прямо воздействуют на личные устремления. В этих условиях трудно наладить сотрудничество в организации, поскольку оно может означать, что руководитель должен отказаться от личных выгод, которые достанутся «конкурирующему» с ним коллеге-руководителю.

Другим результатом субоптимизации решений является ограничение количества изменений в операциях организации. Если отдельные руководители имеют возможность сопротивляться изменениям, то число решений, по которым в конечном итоге будет достигнуто согласие, фактически может оказаться весьма ограниченным. Кроме того, руководители функциональных отделов традиционно встречаются с оппозицией руководителей линейных подразделений, которые неохотно принимают их предложения.

При рассмотрении предложения по совершенствованию деятельности организации необходимо вычислить чистую выгоду для организации, а не только отдачу, получаемую одним подразделением. Но как определить общий результат деятельности организации? И каким образом каждое подразделение может узнать о том, как повлияют на его работу предполагаемые изменения? Чтобы установить влияние изменения на конкретную операцию, каждое подразделение должно знать, какие изменения рассматриваются и как повлияют на его работу предполагаемые изменения. Если мы предположим, что лицо, вырабатывающее решения, является хорошим специалистом в своей области, то, зная о предполагаемом изменении, он сможет составить о нем компетентное мнение, и это позволит подразделению вычислить влияние изменения на выход, вход и отдачу.

Например, если кредитный отдел предлагает установить более жесткие условия кредита и отдел сбыта извещен об этом, то, полагая, что это изменение окажет прямое воздействие на его работу, отдел сбыта должен вычислить влияние этого предложения. Затем обоим отделам следует вычислить влияние этого изменения на ожидаемую прибыль всей организации. Придерживаясь более жестких условий кредита, кредитный отдел, по-видимому, уменьшил бы потери из-за долгов и, таким образом, увеличил бы на эту сумму прибыль организации, или он смог бы уменьшить величину капитала, вложенного в счета дебиторов или векселя к получению, которые компания вынуждена дисконтировать. Отдел сбыта, подсчитав влияние более жестких условий кредита на объем продаж, обнаружит, что объем продаж сократится. Затем он должен вычислить влияние этого сокращения на прибыли организации.

Таким способом подразделения могут подсчитать воздействие любого предложения на свои операции, а сопоставление этих расчетов покажет чистую отдачу для всей организации. Если чистая отдача будет положительной величиной, решение приемлемо.

В рассмотренном примере введения более жестких условий кредитования организация примет предложения кредитного отдела, если выгоды от кредитных операций превысят вызванные этим предложением потери в сфере сбыта.

Отделы

1

2

3

4

Общая чистая

выгода

Изменение А

5 000

2 000

1 000

3 000

1 000

Вычисление воздействия предложения на операции различных отделов и получаемой ими общей чистой отдачи можно показать на следующем примере. Допустим, что 1-й отдел предлагает осуществить изменение А и что цифрами 1, 2, 3 и 4 обозначаются расчетные отдачи, получаемые соответствующими отделами. В результате осуществления этого изменения два отдела (2-й и 4-й) будут работать менее оптимально, зато в отделах 3-м и 1-м (выступившем инициатором этого предложения) будет получена экономия.

Приведем другой пример, когда отдел сбыта желает поддерживать или гарантировать определенный объем продаж. В этом случае производственному отделу, возможно, придется производить более дорогостоящую продукцию, и, следовательно, издержки производства превысят существующую рыночную цену. Но в других случаях отдел производства, может быть, не сможет использовать предприятие на полную мощность из-за снижения объема продаж.

Чтобы подсчитать чистый эффект любого изменения для организации в целом подразделение управления получает по каналам обратной связи от всех заинтересованных подразделений расчеты предполагаемого влияния изменения на их операции; затем оно подсчитывает общую выгоду. Такая процедура предоставляет возможность каждому подразделению принять участие в выработке общего решения до того, как оно будет внедрено. Если такой механизм отсутствует, подразделения, не имея выбора, вынуждены начинать изменения без рассмотрения их влияния на операции других подразделений.

Подразделение управления можно также использовать и в тех случаях, когда одно подразделение добивается определенного изменения в работе другого подразделения. Как мы уже отмечали, в ряде случаев операции нескольких подразделений взаимно дополняют друг друга, и изменение в одном из них вызывает необходимость изменений в другом. Одно из подразделений может считать, что в его работе нет недостатков, но его выход заметно улучшится, если Другие подразделения внесут определенные изменения в свои операции. В таком случае деятельность всех подразделений накладывает друг на друга взаимные ограничения.

Если инициатива внесения изменений исходит не от подразделения, которое затрагивается этими изменениями, или если руководитель считает, что работу другого подразделения можно улучшить и что это принесет пользу также его собственному подразделению, необходимо обеспечить рассмотрение этих предложений заинтересованными подразделениями. Возможность инициативы внесения улучшений самими заинтересованными подразделениями является жизненно важным элементом механизма выявления проблем. Даже если чистый эффект решения для всей организации уже подсчитан, иногда может возникнуть необходимость изменить первоначальное решение, чтобы согласовать его с интересами других подразделений. Такие изменения, в свою очередь, могут увеличить суммарную отдачу. Вернемся к примеру, в котором 2-й и 4-й отделы подсчитали, что получаемая ими потеря от внедрения составит соответственно 2000 и 3000 долл. В этой ситуации 4-й отдел может предложить модификацию изменения А, которая сократит даваемую этим изменением отрицательную отдачу с –3000 долл. до –1000 долл. и, таким образом, увеличит суммарную выгоду организации до 3000 долл.

Вполне приемлемое решение может быть выработано только тогда, когда все лица, участвующие в формировании решения, объединяются через механизм управления. Первоначальное решение, следовательно, может не быть окончательным; по мере того, как оно согласовывается между различными подразделениями организации, в него может быть внесено много изменений. При этом критерием всегда будет общее благосостояние организации.

Согласование решений с исполнителями. Прежде чем какое-либо решение будет принято, нужно согласовать его не только с руководителями подразделений, но также и с исполнителями. Поскольку новое решение, вероятно, заменит и улучшит существующий метод работы, обычно требуется, чтобы исполнители изменили характер своего поведения и перешли от выполнения привычных обязанностей к новым задачам. Новый тип поведения может потребовать от работников овладения новыми навыками или переподготовки или, может быть, вынудит их затрачивать больше физических, умственных или психических усилий. Помимо всего прочего, исполнители обычно неохотно меняют привычную манеру работы. Существующие способы работы удобны и привычны, и у человека не возникает сомнения, что он способен выполнять работу, и психологически он чувствует себя уверенно. А в случае изменений он может опасаться что-то потерять из тех выгод, которые ему дает организация.

Люди противятся изменением, но почему же соглашение с исполнителями должно быть необходимым шагом процесса выработки решений? В конечном счете решение, принятое организацией, является единственным курсом действий, которым фактически следуют исполнители; это окончательная реакция на ситуацию, для которой эти новые действия были разработаны. И даже если эти окончательные действия не совместимы с действиями, подробно определенными руководителями подразделений, реальным решением является то, которое фактически осуществляется исполнителями. Иными словами, если новое решение не выполняется или выполняется не так, как предписано, оно не является эффективным, и, следовательно, термины «решение, принятое организацией», «решение проблемы» и «курс действий» – почти синонимы.

Проблема изменений в организации. Общей проблемой, с которой сталкивается руководство при осуществлении нововведений в организации, является преодоление сопротивления изменениям со стороны исполнителей. Хотя в организации все на словах признают, что прогресс необходим и желателен, тем не менее в момент фактического осуществления нововведений ощущается значительное сопротивление.

Сопротивление изменениям обычно скрывается, не утрачивая при этом своей силы, за долгими проволочками, ссылками на непонимание, а иногда принимает форму полного отказа от предлагаемых улучшений. Правда, в тот момент, когда директива об изменениях объявляется руководством, редко встречаются случаи явной или полной оппозиции; но, когда руководство впоследствии проверяет выполнение этих директив, оно часто сталкивается с задержками, отговорками, ссылками на непонимание, сваливанием вины на других, ссылками на нехватку времени или кадров и т. п. Методы скрытого сопротивления изменениям в деятельности организации многообразны: от простого игнорирования указаний до затягивания или изощренной обструкции.

Профсоюзы официально признают необходимость изменений, однако посредством трудовых соглашений, арбитража или забастовок они обычно пытаются сохранять статус кво, если считают это выгодным для себя. И хотя тактика не объединенных в профсоюзы работников может быть другой, они действуют столь же «успешно». При изучении поведения людей в организациях обнаруживают сложную сеть групп и фракций, называемых «неформальной организацией», которая противостоит изменениям и очень часто делает это с большим успехом. Такие группы и фракции распространены в большинстве организаций.

В тех случаях, когда сопротивление изменениям достаточно широко и хорошо организовано (на формальной или неформальной основе), введение новой системы или курса действий – чрезвычайно трудное дело, которое может довести до отчаяния любого администратора. К тому же в результате длительной борьбы за введение изменений администраторы становятся более осторожными и сговорчивыми и, в конце концов, могут быть вынужденными признать статус кво. Или, по мере убывания энтузиазма, руководство может достичь неформального взаимопонимания с работниками относительно того, в какой мере будет осуществлено изменение. В конечном итоге все это может сильно ограничить характер и масштаб изменений в организации.

Поэтому во многих случаях организации даже не пытаются применять многие имеющиеся технологические методы, но это необязательно означает, что их руководство неэффективно или безразлично к нововведениям. Оно может не воспользоваться потенциальными возможностями из-за сопротивления и обструкции нововведениям. Однако во всех случаях реальный вопрос состоит не в том, нужно или не нужно вводить изменения, а в том, являются ли темпы внедрения нововведений достаточными, чтобы максимизировать целевую функцию организации.

Для преодоления сопротивления нововведениям со стороны исполнителей руководство применяет три метода. Во-первых, при введении изменений руководство придает особое значение поддержанию эффективной связи с работниками и их убеждению путем выдвижения ясных и неоспоримых доводов в пользу нововведений (основываясь на предположении, что если нововведение будет понято, то, тем самым, оно будет принято). Во-вторых, руководство предоставляет работникам возможность принять ограниченное участие в планировании различных изменений. В-третьих, руководство старается (всякий раз, когда это можно сделать) ослабить отрицательные последствия изменений. Короче говоря, предполагаемые нововведения в организации должны планироваться и доводиться до общего сведения заблаговременно и таким образом, чтобы сохранить работу людям (при этом, конечно, возможны переводы на другую работу, временное прекращение найма и т. д.).

Хотя и очевидно, что при соблюдении этих трех условий изменения становятся более приемлемыми, из этого еще не следует, что одно лишь выполнение этих трех процедур создает такую идеальную атмосферу в организации, что все будут «с энтузиазмом» выискивать и принимать изменения. Главная причина сопротивления людей изменениям в организации состоит в том, что во многих случаях изменения не улучшают их благосостояния, а в некоторых случаях люди даже лишаются определенных привилегий, предоставляемых организацией. Мотивом для готовности принять изменение служит надежда, что в результате его внедрения человек улучшит свое нынешнее положение. Если у человека нет оснований для такой надежды, то нет причин добиться у него согласия на изменение. Кроме того, при введении изменений люди должны перестраиваться для новой работы, что, по существу, является процессом обучения. А психологические исследования показывают, что наиболее благоприятно обучение проходит в определенных условиях: индивидуум должен поощряться за овладение новым типом поведения (что усиливает этот тип поведения); успехи и их поощрение подкрепляют это поведение, и таким образом обучение будет осуществлено. Если стимулы или обстоятельства, при которых проходит обучение, действуют отрицательно, то эффективное обучение вряд ли возможно. Вместо этого человек будет фактически расходовать свою энергию на то, чтобы избежать возможных наказаний и сохранить существующую систему поощрений. Даже в этой ситуации он способен избежать наказания, его можно заставить учиться, однако он будет учиться гораздо медленнее, чем при системе положительных стимулов.

Таким образом, когда группе предлагается некоторое изменение, каждый ее член спрашивает себя, выгодно ли оно лично ему. Если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ею выгоды. Однако неверно думать, что люди противятся любым касающимся лично их изменениям; их сопротивление направлено только против таких изменений, которые оказывают (или, по их мнению, могли бы оказать) отрицательное влияние на их благосостояние. (Увеличение жалованья также представляет собой изменение в организации, и против такого изменения мало кто возражает.) Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению.

Вообще, как отмечалось в гл. 4, из-за стремления определять цели организации исходя только из интересов одной группы членов организации существует мало реальных мотивов, побуждающих людей признавать изменения в организации. Если фирма считает, что первой или единственной обязанностью руководства является максимизация прибылей акционеров, то для нее доводом в пользу введения изменений будет лишь достижение этой цели. Руководство в этом случае должно использовать нововведения для увеличения разности между валовым доходом фирмы и ее валовыми издержками, для увеличения прибыли за счет сокращения удельных затрат факторов производства, будь то рабочая сила или капитал. Оно постоянно ищет новые способы более эффективного использования производственных ресурсов (капитала, рабочей силы и материалов) для получения более высоких прибылей.

Если цели организации определяются таким образом, то при введении в ней изменений возникает почти неразрешимая дилемма. С одной стороны, руководство обращается к индивидууму с призывом сотрудничать в осуществлении желательных изменений, а, с другой стороны, оно не предлагает ему выгод, поскольку все полученные при этом прибыли передаются акционерам. Человека призывают (не давая ему положительного побудительного мотива) сотрудничать в деле повышения эффективности организации, но, поскольку его вознаграждение не предусмотрено он отрицательно реагирует на изменение. Вполне возможно, что со временем по мере усиления этой отрицательной реакции у человека появится непреклонная оппозиция даже к таким изменениям, которые не являются отрицательным» для него.

На прямо поставленный вопрос о вознаграждении руководство обычно отвечает, что «процветание организации – залог процветания ее членов» или «эффективная работа необходима для того, чтобы сохранить людям работу». Руководство не берет на себя точно определенные обязательства о том, какие выгоды, когда и в каком размере получит работник, или, в лучшем случае, он получает неопределенные и малозначащие обещания.

Если процессы создания и распределения благ в организации разделены и обособлены, у работника существует немного мотивов для принятия изменений. Это, по существу, другая сторона ошибки в предложении положительного вознаграждения за участие в повышении производительности труда. В большинстве организаций, где применяется система поощрения, – в частной экономике, государственных учреждениях и системе образования, получаемое людьми вознаграждение основывается на факторах, совершенно изолированных от их вкладов в достижение общих целей организации. Вместо этого вознаграждение определяется условиями на рынке рабочей силы и структурой тарифных ставок. В результате люди и группы внутри организации преследуют свои личные экономические цели в отрыве от процесса роста экономического дохода организации, а иногда в противоположность ему.

Такое разделение усилий и вознаграждение людей в организации отчасти вытекает из двойственного представления руководства об экономической роли индивидуума. В системе вознаграждения человек рассматривается как продавец рабочей силы. Если фирма хочет воспользоваться услугами работников, она должна заплатить им по ставкам, действующим на рынке рабочей силы, и регулирование доходов работников будет отражать только изменения этих рыночных ставок зарплаты (кроме того, здесь применяются другие критерии, например стоимость жизни).

С другой стороны, руководство рассматривает наемного работника как производителя экономических благ и услуг, как человека, заинтересованного в делах фирмы. Оно считает его партнером по совместному предприятию, который должен быть заинтересован в экономическом процветании фирмы, в ее эффективности и рентабельности.

Легко найти причину такого двойственного представления. Для получения рабочей силы фирма должна платить за него по действующим на рынке ставкам, и, поскольку уровень заработной платы и жалованья в большей или меньшей степени определяется рынком рабочей силы, руководство может увеличить прибыль только за счет лучшего сотрудничества и высокой производительности труда членов организации.

Если работник только продавец рабочей силы, то, с точки зрения системы вознаграждения, он безразличен к вопросам производительности фирмы: она должна обладать лишь финансовой способностью выплатить работнику его зарплату или жалованье. В ситуации полной занятости, когда имеются возможности получить другую работу, даже эта финансовая способность может не иметь большого значения; если фирма не сможет обеспечить тот же уровень зарплаты, что у конкурентов, то наемный работник может легко продать свою рабочую силу другой фирме, которая может и хочет заплатить ему больше. Или, если он достаточно хорошо сотрудничает, он может остаться на старой работе, и если с помощью профсоюза или неформальной организации он может ограничить способность руководства уволить его, то для того, чтобы обеспечить себе постоянную зарплату, ему нужно производить только минимальное количество продукции.

Даже становясь на точку зрения руководства, наемного работника нельзя логически рассматривать как партнера по совместному предприятию, потому что партнер должен прямо участвовать в работе по увеличению доходов предприятия. Поскольку вознаграждение наемного работника базируется на относительных рыночных ставках, а не на доходе предприятия, наемный работник фактически остается продавцом рабочей силы, и он противится нововведениям, которые могут лишить его работы или других выгод или просто не дают ему никакой положительной выгоды. Уже делались попытки решить эту дилемму двойственной роли работника. Вводилось стимулирование, согласно которому работник Поощрялся пропорционально произведенной им продукции: чем больше он затрачивал усилий, тем выше было его вознаграждение. Однако в современных организациях большая часть работ, требовавших ранее тяжелого физического труда, выполняется машинами, и сейчас общепризнано, что рост производительности труда является функцией скорости освоения новой техники и технологии.

Другим подходом является план участия в прибылях. Однако в большой организации человек практически не может проследить связь между его усилиями и вознаграждением; он склонен рассматривать доход как задержанную выплату зарплаты. К тому же в планах участия в прибылях не предусмотрен механизм стимулирования, который столь необходим для быстрой адаптации к частым нововведениям.

Руководители функциональных отделов и низшего и среднего звена, отвечающие за введение изменений, не имеют положительных средств поощрения исполнителей за принятие изменений. Именно поэтому особое значение придается методам убеждения. Но руководитель не может достичь успеха с помощью таких средств, потому что люди не примут изменений лишь в результате искусного налаживания отношений, хороших методов проведения собраний или умения убедительно говорить. Они примут изменения, если получат конкретные вознаграждения.

Если руководителям среднего уровня не удается добиться сотрудничества, они часто полагаются на отрицательные стимулы, карательные по своей сути. Но эффективность отрицательных стимулов весьма сомнительна, так как при наличии профсоюзов, неформальных групп и определенных условий рынка рабочей силы они могут привести к организованному сопротивлению наемных работников. К тому же затраты на их осуществление могут превысить результаты получаемого принудительного сотрудничества.

Однако какая бы система стимулирования ни применялась, существует взаимная зависимость основных интересов всех членов организации. Акционеры, руководители и наемные работники предпринимательской организации знают, что они должны преследовать свои индивидуальные цели коллективно. Но, по-видимому, здесь не хватает специального организационного механизма, который бы координировал не только индивидуальные цели, но и общие цели организации, механизма, приводящего в движение также и систему стимулирования или поощрения за принятие изменений в организации. Эта идея встречает все большее признание, и несколько компаний разработали на ее основе свои планы. «Линкольн электроник», «Кайзер стил» и «Америкэн моторз» уже имеют организационные механизмы распределения дохода, получаемого в результате повышения эффективности.

<< Назад  |  Содержание  |  Далее >>  

Разделы: 
 
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”