Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Инновационная экономика и организационный менеджмент

Организационное моделирование на основе онтологий

Обзор отечественного и зарубежного опыта

Онтологический инжиниринг и управление знаниями

Логика принятия решений в современном бизнесе

Хрестоматия по организационному менеджменту

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Менеджмент - это искусство, опирающееся на владение точными инструментами. Как изменяются в наше время инструменты и методы управления? Узнайте об этом на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Теория | Хрестоматия по организационному менеджменту | Янг С. «Системное управление организацией»
Янг С.  |  Системное управление организацией     Содержание

Механизм определения сферы влияния предложения и согласования решений в организации (6-й этап)

Следующим этапом процесса формирования решений является выделение тех предложений, которые прямо или косвенно воздействуют на более чем одно, подразделение; это позволяет определить зону влияния таких предложений на все эти подразделения. Эта функция осуществляется подразделением управления. После завершения 4-го и 5-го этапов процедуры решения проблемы (поиска и оценки решений и выбора наилучшей альтернативы) полученное в итоге решение регистрируется и посылается в подразделение управления. Оно, в свою очередь, определяет, на какие подразделения организации повлияет предложение и, следовательно, реакцию которых на это предложение необходимо выяснить.

ФОРМА 3.8.

Результаты анализа (5-й этап)

I. Требуемые капиталовложения

1. Стоимость проекта ___________ долл.

2. Стоимость располагаемых активов, высвобождающихся благодаря проекту _____________ долл.

3. Потребность в дополнительных затратах капитала, если проект не будет выполнен ______________ долл.

4. Капиталовложения, высвобождающиеся или те, которых можно избежать благодаря проекту (2+3)  ____________ долл.

5. Чистая потребность в капиталовложениях (14) _____________ долл.

 

II. Выгоды от проекта в следующем году

Эксплуатационные выгоды

(используйте данные за первый год действия *)

6. Предполагаемое время действия проекта (часов в году) ___________________

Влияние проекта на доходы        Рост                Падение

7. От изменения качества продукции        ________долл.        ___________ долл.

8. От изменения объема выпуска        ________долл.        ___________ долл.

9. Всего                                ____А___долл.        _____Б_____ долл.

Влияние на эксплуатационные затраты

10. Зарплата                                ________долл.        ___________ долл.

11. Материалы                        ________долл.        ___________ долл.

12. Накладные расходы                ________долл.        ___________ долл.

13. Всего                                _____А__долл.        _____Б_____ долл.

14. Чистый прирост доходов (9А9Б)                __________ долл.

15. Чистая экономия на эксплуатационных затратах (13Б13А)        __________ долл.

16. Эксплуатационные выгоды в следующем году (14+15)                __________ долл.

Не эксплуатационные выгоды (использовать, если есть запись в строке 4)

17. Амортизация и затраты основного капитала, которых благодаря проекту можно избежать в следующем году

Уменьшение стоимости располагаемых активов в течение года        А _________ долл.

Дополнительные затраты капитала следующего года                Б _________ долл.

Всего        _________ долл.

Общая выгода

18. Общая выгода в следующем году от внедрения проекта (16+17)        ___________ долл.

 

III. Расчет чистого дохода, направляемого на неотложные выплаты

19. Доход в следующем году за вычетом налогов (18налоги)        ___________ долл.

20. Амортизационные отчисления от стоимости проекта (итог графы Е)        ____________ долл. **

(записываются только активы, на которые начисляется амортизация)

 

Статья или

группа активов

Установленная

стоимость статьи или группы активов

Предполагаемый срок службы (в годах)

Предполагаемая стоимость списанного имущества к концу действия объекта

(в % к установленной стоимости)

Индекс амортизационных отчислений

Норма

амортизации, %

Амортизация

(в %) стоимости фондов (А*Д)

 

А

Б

В

Г

Д

Е

 

 

 

 

 

 

 

 

Итого __________ долл.

21. Чистый доход (1920)                __________ %

22. Чистый доход на капитал (21:5) * 100 __________ долл.

=============

* Для проектов со значительным периодом перерыва в работе берутся данные за первый год работы после ввода в действие объекта.

** Так как амортизационные отчисления не включают будущие потребности в дополнительном капитале по проекту, прибавьте годовую сумму этих потребностей, если они вообще необходимы, к цифре в строке 20.

Одно и то же решение может по-разному воздействовать на различные подразделения организации. Прямое воздействие происходит тогда, когда решение содержит конкретные предложения об изменениях в конкретной операции: если отдел, совершенствующий систему информации, предлагает централизовать все делопроизводство, то это предложение прямо влияет на операции делопроизводства каждого подразделения. Если предлагаемые изменения на выходе одного подразделения повлияют либо на входы, либо на выходы других подразделений, то такое воздействие будет косвенным.

ФОРМА 3.9

Картотека согласования решений (6-й этап)

 

Проблема и ее №

Дата поступления решения на согласование

С кем и когда согласовывается

Кому и когда возвращается после согласования

Необходимость в совещании заинтересованных сторон и дата

Дата передачи на утверждение

 

Примечания

Уменьшение сбыта № 310

9.5

со специалистами Б, В, Г 10.5

специалистам В, Г

Потребуется, но дата еще не установлена

 

Руководитель Г не согласен с решением

Разработка нового изделия Д 1234 № 318

13.5

со специалистами Б, В, Г 14.5

 

 

 

 

Изменение упаковки изделия № 325

13.5

со специалистом Б 14.5

 

 

 

Проблемы нет

Рекламирование изделия № 328

 

 

 

 

 

 

Например, отдел исследования рынка может предложить решение по улучшению рекламы с расчетным увеличением объема продаж на 5%. Если организация заранее не запланировала это изменение, то производственные отделы должны будут без предупреждения увеличить объем производства на 5%. В процесс исполнения и проверки этого решения могут быть вовлечены и другие подразделения: отдел кадров может нанять дополнительную рабочую силу для выполнения этого предложения, а конструкторский отдел – проверить исполнение предложения. Схема процедуры выявления влияний и согласования решений показана на рис. 3.9.

После того как подразделение управления решит, какие подразделения подвергнутся воздействию, оно отбирает тех руководителей, с которыми нужно согласовать предложение, составляет график их работы и устанавливает срок, к которому они должны сообщить о своей реакции на предложение. Для контроля за процедурой согласования подразделение управления использует картотеку влияний предложения (часть контрольной картотеки или главной книги регистрации), в которой записывается, кому и когда было направлено решение для дальнейшего согласования и когда оно было возвращено (форма 3.9). Каждое подразделение, получив предложение, вычисляет ожидаемую чистую выгоду или эффект от применения этого предложения своей конкретной операции (см. рис. 3.9 (2)). Вместе с решением каждое подразделение получает также форму 3.10 для расчета выгоды, получаемой отделом.

 

ФОРМА 3.10

Калькуляция дохода в отделе (6-й этап)

Ф О Р М А   К

Проблема № ______________

 

Направлена на согласование __________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________

Не рассмотрена _____________________________________________________________________________________________

 

Расчет выгоды от рассмотренных альтернатив в данном отделе

Альтернатива А                                Альтернатива Б

Вход _____________                        Вход _____________

Выход ____________                        Выход _____________

Отдача ____________                        Отдача ____________

Новые альтернативы:

Альтернатива ___________

Описание альтернативы:

Вход _____________

Выход ____________

Отдача ____________

 

Просьба о совещании для согласования решения _________________________________________________________________

Примечания ________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________

_______________ (подпись)

 

Отделы рассматривают и другие аспекты предложения, например его применение и проверку; они могут возражать против любой фазы, которую они считают непрактичной. Любое предложение рассматривается также теми работниками отделов, на оплату труда и работу которых влияет предложение, и их реакция резюмируется исследователем в отчете о совещании руководителей низшего уровня (форма 3.11).

ФОРМА 3.11

Отчет о совещании руководителей низшего уровня (6-й этап)

Отдел  _________________________________   Дата  ______________________

А. Присутствовали:

Б. Обсуждены вопросы:

1.

2.

3.

4.

5.

В. Вопросы, которые должны быть направлены работникам для замечаний:

1.

2.

3.

Г. Позиция отдела, защищаемая на совещании руководителей отделов:

 

После того как каждое подразделение закончит расчет получаемой им выгоды от внедрения предложения, результаты расчетов передаются подразделению управления, который составляет сводную таблицу выгоды и определяет чистую выгоду для всей организации (форма 3.12).

ФОРМА 3.12

Матрица дохода от альтернатив решений (6-й этап)

 

Альтернатива

А

Альтернатива Б

Альтернатива В

Альтернатива

Встречное предложение отдела 2

Альтернатива Д Встречное предложение отдела 4

Отдел 1 Отдача

1500

2000

2500

500

–500

долл.

 

 

 

 

 

Отдел 2 Отдача

800

100

-400

2000

100

долл.

 

 

 

 

 

Отдел 3 Отдача

1000

–200

–100

-4000

-1000

долл.

 

 

 

 

 

Отдел 4 Отдача

–2000

–800

-1500

-1000

2000

долл.

 

 

 

 

 

Общий доход

1300

1100

500

-2500

600

компании

 

 

 

 

 

Некоторые подразделения могут пожелать получить дополнительную информацию или прийти к выводу, что разногласия настолько серьезны, что их требуется обсудить на совещании заинтересованных лиц. Следовательно, каждому подразделению нужно дать возможность вносить предложения о созыве совещаний, на которых были бы представлены все заинтересованные подразделения. Подразделение управления составляет и заранее рассылает повестку совещания, назначает время и место; определяет состав присутствующих (см. рис. 3.9 (4)). Если в результате такого совещания намечаются изменения в первоначальном предложении, то производится пересчет выгоды, получаемой организацией от этого предложения.

Руководитель, несогласный с отдельным решением или считающий, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, должен подготовить убедительное количественное обоснование своего возражения. После того как установлено, что от внедрения предложения можно получить чистую выгоду и что предложение принимается руководителями и рядовыми работниками организации, подразделение управления посылает предложение на утверждение.

<< Назад  |  Содержание  |  Далее >>  

Разделы: 
 
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”