Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Инновационная экономика и организационный менеджмент

Организационное моделирование на основе онтологий

Обзор отечественного и зарубежного опыта

Онтологический инжиниринг и управление знаниями

Логика принятия решений в современном бизнесе

Хрестоматия по организационному менеджменту

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Бизнес-моделирование, как способ передачи лучших практик и методов управления. Что такое моделирование сегодня? Узнайте на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Теория | Хрестоматия по организационному менеджменту | Янг С. «Системное управление организацией»
Янг С.  |  Системное управление организацией     Содержание

Сборочный завод (пример Е)

Этот пример представляет особый интерес, так как в нем из всех этапов системы выработки решений планируется только один: контроль качества продукции. В примере также раскрываются возможности постепенного расширения планируемой системы выработки решений.

На рассматриваемом предприятии довольно неясно представляют себе, что такое отдача от управления. Об этом также имеет поверхностное представление и руководство предприятием. Однако такие слова, как «качество», «издержки» и «безопасность», часто появляются в бюллетенях, рекламах и в приказах линейным руководителям. Именно этими довольно краткими указаниями на цели фирмы каждому руководителю нижестоящих уровней управления напоминают, что он определяет цели организации (как минимум в той мере, в какой они его касаются), основываясь на официальных отчетах, результатах экспериментов и личном опыте. В организации бытует мнение о том, что, если каждый делает свое дело, цели фирмы будут достигнуты.

Вообще координация процесса выработки решений в фирме весьма слаба, а связи неэффективны. Нередко можно обнаружить, что два или большее число сотрудников независимо друг от друга приступают к решению одной и той же проблемы, причем ни те, кто ее решает, ни их непосредственные руководители не знают о дублировании. Время от времени случается, что сотрудник, решающий насущную проблему, затрачивает довольно много усилий на ее решение. И это делается только для того, чтобы обнаружить, что эта проблема была недавно решена кем-то другим или имеется готовое, давно найденное решение, оставленное без внимания и забытое. Решение и подвергшиеся пересмотру методы редко сообщаются всем заинтересованным в них лицам. Повышение эффективности работы каждого подразделения фирмы часто вызывает необходимость в пересмотре используемых им методов работы, и это оказывает существенное влияние на процедуры или методы работы других отделов. Однако недостаточная связь между отделами нередко приводит к тому, что другие подразделения узнают об изменениях несвоевременно, в результате чего они оказываются не в состоянии запланировать необходимые изменения собственных методов работы.

Чаще всего проблемы решаются (за исключением самых важных) неформальными методами. Этап утверждения решения не определен и выполняется крайне небрежно. Практически почти все решения, выработанные должностными лицами штаба, выполняются без утверждения. Вместо этого оказывается достаточным убедить соответствующего руководителя, что предложение «хорошее».

С другой стороны, если реализация решения связана с большими расходами, его формальное утверждение почти абсолютно необходимо. В тех случаях, когда для выполнения некоторых работ требуется привлекать вспомогательный персонал, число утверждений можно ежедневно варьировать в широких пределах. В редких случаях этот процесс выполняется без соответствующего утверждения. Точно так же обстоит дело с перемещением работников на другие работы. Однако при этом даже весьма нетрудоемкие работы часто сопровождаются выдачей нарядов и скрупулезной оценкой расходов, которые рассчитываются администрацией.

Важное изменение в описанных методах работ произошло после того, как в подразделении контроля качества фирмы была введена система отчетности о проблемах и программа решения проблем. Сведения о продукции низкого качества и проблемы качества (эти проблемы обычно обнаруживались при проверке качества продукции или в процессе ее испытаний, которые и являлись этапом выявления проблем) направлялись в местный сборочный завод. Проблемы обнаруживались также на основе анализа рекламаций торговых представителей фирмы и работ по обслуживанию машин, выпускаемых фирмой, в пределах сроков гарантии.

Все проблемы детально излагаются в «Отчете о качестве продукции и мерах по его улучшению». Заводу было поручено за 10 дней исправить недостатки качества и сообщить о принятых мерах в управление фирмы. Жесткий лимит времени требовал разработки специальной формы для назначения лиц, ответственных за решение проблемы качества из числа руководителей второго, третьего и четвертого уровней иерархии. Предложенный метод решения проблемы оказался весьма эффективным. Однако через непродолжительное время больше значения стали придавать оперативности и быстроте подачи сведений руководителям, чем решению проблемы качества.

«Отчет о качестве продукции и мерах по его улучшению» сопровождает связанный с ним документ «Расчеты по проблеме качества продукции», который позволяет проводить единообразный систематический анализ каждой проблемы. В первую очередь, результаты расчетов использовались для определения величины дополнительных затрат, необходимых для решения проблемы. Однако при этом не исчислялась отдача от предложенного решения.

Пока сборочный завод приспосабливался к этим двум документам, было решено расширить предложенную систему контроля. Для этого назначили на местах руководителей, которые занимались выявлением, распределением и решением проблем указанным способом. Для контроля предложенной системы были разработаны таблицы распределения ответственности между исполнителями и форма, описывающая состояние дел. Хотя систему ввели с большим энтузиазмом, выявился большой дефицит времени (из-за того, что это время совпало с выпуском головного образца и быстрым развертыванием производства по выпуску новой модели). Вследствие того, что это был наиболее загруженный для всех руководителей фирмы период годовой производственной программы, реализацию системы отложили на неопределенный срок, чтобы решить более насущные проблемы.

Вопросы к примеру Е

1. Какие проблемы возникнут перед руководством высшего уровня в том случае, если на уровне завода будут внедрены новые методы управления?

2. Какие проблемы контроля возникнут в условиях предыдущего случая с точки зрения контроля качества продукции?

3. Если новая система управления внедряется по частям, как в приведенном примере, какие должны возникнуть проблемы?

4. Какого типа подразделение управления могли бы вы предложить на уровне завода для распределения проблем, поступающих из главного подразделения управления?

5. Какие проблемы в этом случае могло бы решать подразделение управления завода?

<< Назад  |  Содержание  |  Далее >>  

Разделы: 
 
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”