Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Инновационная экономика и организационный менеджмент

Организационное моделирование на основе онтологий

Обзор отечественного и зарубежного опыта

Онтологический инжиниринг и управление знаниями

Логика принятия решений в современном бизнесе

Хрестоматия по организационному менеджменту

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Измеримые экономические последствия эффективной организация деятельности. Как устроена успешная бизнес-система? Узнайте об этом на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Теория | Хрестоматия по организационному менеджменту | Янг С. «Системное управление организацией»
Янг С.  |  Системное управление организацией     Содержание

Конструкторско-технологический отдел (пример Г)

Рассмотрим организацию процесса управления конструкторско-технологическим отделом самолетостроительного завода на примере решения трех проблем.

Проблема 1. Министерство обороны дало согласие на заключение контракта в размере 600 тыс. долл., что позволило бы фирме провести в течение шестнадцати месяцев исследование по использованию бериллия в качестве конструктивного материала (бериллий – легкий, гибкий и очень дорогостоящий металл). Вслед за этим отдел контрактов фирмы поставил в известность отдел испытаний материалов о том, что проведение исследований утверждено.

Отдел испытаний, получив устное согласие на покупку бериллия у директора технологического отделения, заказал у сторонней фирмы деталь, выполненную из этого металла. Поскольку отдел испытаний должен был провести это исследование, в его адрес направили официальное уведомление. Однако отдел контроля веса и нагрузок изделия, также участвующий в проведении исследования, не был официально извещен о том, что испытания утверждены.

Неизвестно, было ли определено, в чем должен состоять конечный результат исследований, но исходя из просьбы министерства обороны сообщить стоимость контракта, можно было полагать, что заказчик надеялся на заметное улучшение эксплуатационных свойств конструкций за счет применения в ней бериллия. Цель исследования (проблема) состояла в отыскании эффективного метода определения прочностных, весовых и нагрузочных характеристик конструкций из бериллия. Можно также предположить, что начальник отдела выполнил этапы выявления проблемы и ее исследования, хотя и в данном случае отсутствуют указания, свидетельствующие, что они выполнены как самостоятельные этапы или что проведено полное, соответствующее поставленной цели исследование. Однако точно известно, что поиск альтернатив решения не выполнялся.

Позже выяснилось, что решение о закупке бериллия для экспериментальной проверки характеристик конструкции, возможно, было ошибкой, поскольку существовали другие решения, достаточно хорошо соответствующие всем условиям контракта. Например, вследствие высокого значения отношения затрат на проведение исследования к эффективности их результатов был бы оправдан аналитический расчет характеристик конструкции из бериллия. Другой приемлемой альтернативой (хотя при этом потребовалось бы закупить бериллий для проведения испытаний) могло бы быть некоторое разумное сочетание теоретических и экспериментальных исследований. Во всяком случае, для единственного рассмотренного решения расчет отдачи проведен не был.

В итоге закупки материала и его испытания поглотили большую часть 600 тыс. долл., так что компания вынуждена была открыть дополнительное финансирование расходов на подготовку, сбор и обработку данных экспериментов. То обстоятельство, что сама фирма была заинтересована в улучшении технологии, отчасти снижает последствия перерасхода.

Подготовка к реализации решения была завершена почти одновременно с утверждением разрешения на закупку деталей из бериллия. Тогда же начальник отдела дал указание ведущему инженеру сообщить в письменной форме, какова потребность в испытательном оборудовании и датчиках, которые должны крепиться на бериллиевых образцах. На уровне руководителя проекта имелось подобие процедуры уточнения, хотя руководитель отдела веса и нагрузок все же не согласился с этим решением. График реализации решения подготовил начальник планового отдела, после того как был подписан контракт. Однако график был составлен в очень расплывчатых терминах и его не пересмотрели в связи с закупкой бериллия. Руководство исполнением решения (9-й этап) осуществлялось начальником отдела, но это уже не имело значения, так как имелось единственное решение. Использование этапов выработки решения в случае этой проблемы показано в табл. 15.2.

ТАБЛИЦА 15.2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

5

7

*

8

?

10

2

?

3

Примечания: * этап не был выполнен, ? сведения отсутствуют.

В верхней строке таблицы показана предлагаемая последовательность этапов решения проблемы, в нижней – приведена последовательность, имевшая место в действительности. Заметим, что 5-й этап – выбор (в этом случае отсутствовали альтернативы) выполнен вместо 2-го этапа. Утверждение, подготовка к реализации и проверка проведены отчасти случайно после того, как решение было выбрано. Выявление проблемы и ее анализ (2-й и 3-й этапы) проведены только после проверки, обнаружившей перерасход средств. 4-й этап (поиск альтернатив решений) не выполнялся.

Проблема 2. Вторая проблема выявилась на одном из еженедельных совещаний группы по внесению изменений в контракты компании, на котором рассматривался вопрос о необходимости внесения модификаций в изделие. Представитель группы исследования операций заявил, что несколько начальников эскадрилий информировали его о том, что самолет, проектируемый фирмой, сможет больше удовлетворять требованиям, если будет нести больший объем горючего при выполнении дальних полетов. Поэтому было решено установить в крыльях два дополнительных бака с горючим емкостью по 300 галлонов каждый. Конструкторская группа в результате месячного анализа подготовила предложения о необходимых конструктивно-технологических изменениях и направила их представителям военно-воздушных сил.

Решение о дополнительной установке в самолете двух наружных баков для горючего было принято следующим образом. После обсуждения цели создания дополнительных топливных емкостей члены правления дали согласие провести анализ по выяснению возможности установки дополнительных емкостей, так как они были уверены, что военно-воздушные силы благосклонно отнесутся к этому изменению конструкции. Затем председатель бюро по изменению контрактов попросил начальников отделов веса и нагрузок проанализировать это предложение и дать свои рекомендации. На основе указания оба отдела приступили к выполнению детального анализа, однако при этом не была произведена оценка альтернатив решений (например, можно ли ограничиться одним баком, расположенным в фюзеляже, или какие преимущества дает использование сбрасываемых баков).

После завершения анализа конструкторская группа попыталась получить одобрение подготовленных технических изменений до рассмотрения результатов своих исследований и рекомендаций. Однако начальник отдела прочности отказался утвердить предложенные изменения, так как их не согласовали с ним и не уточнили. Его отдел не был извещен о проблеме и узнал о ней только после того, как проблема была решена.

Поэтому расчеты прочностных характеристик крыла провел отдел нагрузок (хотя они должны были быть выполнены отделом прочности) и пришел к выводу, что проблемы прочности не существует. После того как отдел прочности получил эти расчеты на прочность, он обнаружил серьезные ошибки, которые привели к необходимости провести повторный анализ веса отделами нагрузки и веса.

ТАБЛИЦА 15.3

Этапы

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Отдел нагрузок

1

2

3

*

5

*

+

 

 

 

Отдел испытаний материалов

 

 

3

*

b

6

+

 

 

 

Примечания: * этап не выполнен, + этап утвержден, но не подписан.

Министерство обороны не утвердило установку дополнительного наружного бака для горючего, однако его благоприятное решение было бы более вероятно, если бы были предложены альтернативы (размещение баков в фюзеляже). В табл. 15.3 показаны выполненные этапы (и их последовательность) при решении проблемы об увеличении запаса топлива самолета. (Этапы подготовки, управления применением и проверки эффективности опущены, так как министерство обороны не приняло подготовленных предложений.)

Заметим, что этапы 1-, 2- и 3-й были выполнены в нужной последовательности, а этап 4-й (построение альтернатив решений) был снова опущен. Затем была сделана попытка добиться утверждения, но в результате того, что не были своевременно уточнены прочностные характеристики, возникла необходимость повторного выполнения 3-, 5-, 6- и 7-го этапов для подготовки исходных данных отделу прочности.

Проблема 3. Эта проблема возникла после того, как группа контроля качества участка окончательной сборки производственного отдела обнаружила, что консоли крыла часто имеют изгибы в вертикальной плоскости. Группа контроля качества подготовила записку, в которой эта проблема и была предложена вниманию начальника отдела прочности. Начальник отдела передал ее своему подчиненному – руководителю группы проектов. Этот руководитель попросил в устной форме отдел веса оказать ему помощь в определении влияния монтажа дополнительных крепящих консолей для предотвращения вертикального изгиба (предварительное предложение об увеличении толщины консолей крыла было отклонено отделом прочности до получения результатов консультации с отделом веса). Впоследствии отделу веса потребовалось несколько недель для подготовки необходимой информации для отдела прочности.

Наконец, после получения требуемой информации инженер отдела прочности завершил анализ и представил полученные им данные в форме технического проекта своему непосредственному руководителю – начальнику отдела, который их и одобрил (хотя при этом начальник отдела веса не провел необходимого уточнения). Вслед за этим в бюджетную группу фирмы был направлен технический доклад для расчета необходимых нормативов времени и средств, и после того, как эта работа была выполнена, решение об утверждении сообщили по телефону группе бюджета и начальнику отдела прочности. Начальник этого отдела дал указание своим сотрудникам внести необходимые изменения в техническую документацию для крепления консолей. Неизвестно, был ли в дальнейшем в этом отделе пройден этап управления применением решения, но никакой официальной проверки эффективности решения (10-й этап) проведено не было.

Вопросы к примеру Г.

1. Как следует действовать подразделению управления в том случае, когда проблема должна решаться более чем одним подразделением?

2. Возникла ли у Вас большая ясность о процессе выработки решений после знакомства с тремя проблемами, описанными в рассмотренном примере?

3. Будет ли требовать отдел исследований и разработок введения системы выработки решений, отличной от той, которая применяется в отделе сбыта или в производственном отделе? Объясните.

4. Потребуется ли система совместной выработки решений при заключении контрактов между министерством обороны и основными подрядчиками? Объясните.

5. Какую бы Вы могли предложить процедуру проверки эффективности решений для конструкторского отдела?

<< Назад  |  Содержание  |  Далее >>  

Разделы: 
 
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”