Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Инновационная экономика и организационный менеджмент

Организационное моделирование на основе онтологий

Обзор отечественного и зарубежного опыта

Онтологический инжиниринг и управление знаниями

Логика принятия решений в современном бизнесе

Хрестоматия по организационному менеджменту

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Смена приоритетов: от «процессного подхода» к стратегии устойчивого роста. Узнайте о новейших технологиях СМК и методах управления на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Теория | Хрестоматия по организационному менеджменту | Янг С. «Системное управление организацией»
Янг С.  |  Системное управление организацией     Содержание

Действие системы управления

После того как система создана, руководители высшего уровня должны распределить свои обязанности по отношению к новой системе. Впрочем, их фактическое участие будет весьма ограниченным, поскольку в основном система является самодействующей. Отдельные руководители высшего уровня могут непосредственно контролировать различные части системы управления; например, вице-президент по рынку может контролировать ту ее часть, которая связана с выработкой решений, касающихся рынка.

Руководство высшего уровня может также оставить за собой этап утверждения всех решений или, по крайней мере, тех из них, которые связаны с большими расходами. Оно также может, как руководство среднего уровня, выявлять проблемы организации и вводить их в систему. Руководство высшего уровня может разработать конкретные решения самостоятельно или поручить сделать это непосредственно подчиненному ему персоналу.

Пропускная способность системы управления. При работе системы необходимо постоянно приводить ее пропускную способность в соответствие с изменениями количества и содержания проблем, поступающих на ее вход. Пропускная способность системы управления является характеристикой масштаба системы и ее способности справляться с содержанием и количеством тех проблем, которые она должна решать. Если, например, пропускная способность системы управления слишком мала по сравнению с интенсивностью входного потока проблем, то образуется очередь проблем, ждущих своего решения. Несмотря на прогнозирование общей потребности системы управления в кадрах и пополнение руководителей, изменения типа поступающих проблем могут потребовать частой перестройки системы. Для поддержания пропускной способности системы управления руководители высшего уровня, каждый в своей сфере, должны располагать полной и своевременной информацией о системе и изменять каналы формирования решений в соответствии с изменениями входящего потока проблем.

Пропускная способность до некоторой степени может считаться функцией времени, затрачиваемого на каждый из этапов формирования решений. В рассматриваемой нами системе управления, в которой для построения решения требуется выполнить десять операций, время выполнения этих операций будет варьироваться от проблемы к проблеме. Этап согласования, например, может потребовать у руководящего персонала столько же времени, сколько все остальные этапы, вместе взятые. Поэтому единственным способом ускорения прохождения всей последовательности этапов является уменьшение времени, затрачиваемого на самый длительный этап, который является узким местом в системе. Именно на этом участке процесса выработки решений скапливается очередь проблем, ожидающих прохождения через него. Если такое ограничение возникает, необходимо исследовать работу системы управления с этой точки зрения и попытаться изменить ее так, чтобы проблемы могли обрабатываться быстрее.

Чтобы справиться с этой трудностью, руководство высшего уровня может воспользоваться тремя способами. Во-первых, можно предусмотреть устройство накопления проблем, где они будут храниться до тех пор, пока не станет возможным начать их обработку, или же подразделение управления может держать проблемы в оперативном каталоге. Во-вторых, ускорить выполнение соответствующего этапа путем перепроектирования сдерживающей операции. В-третьих, необходимо предусмотреть больше каналов на данном этапе, а у каждого канала увеличить пропускную способность.

Проблема балансирования времени выполнения отдельных операций существует всегда. В идеальном случае пропускная способность каждого этапа формирования решения (или число каналов) должна быть подобрана так, чтобы время прохождения различных этапов было бы равным. Если выясняется, что больше всего времени приходится на этап реализации решения, то для работы на этом участке должно быть направлено большее число руководителей (дополнительный персонал обычно позволяет выровнять время прохождения этапов). Если этап согласования отнимает в пять раз больше времени, чем любой другой этап, то для него должно быть отведено в пять раз больше времени руководителей.

Руководителю высшего уровня, возможно, придется иногда перераспределять руководителей, поскольку скорость выполнения операций может колебаться. Проблема перегрузки существует в любой системе, и если не выравнивать время выполнения операций, то ускорение одной какой-либо операции не приведет к увеличению полного выхода. Критической является самая медленная операция. Нет смысла заменять человека вычислительной машиной на этапе проверки эффективности решения, если наибольшее время отнимает этап подготовки к вводу решения в действие. Действительно, если вычислительная машина позволит сократить время проверки эффективности решения в два раза без заметного ускорения этапа подготовки к вводу решения в действие, то в результате только удлинится очередь перед этапом реализации, а время, затрачиваемое на решение проблемы, останется таким же.

Для обеспечения необходимой пропускной способности системы управления должна существовать возможность привлекать дополнительный персонал при изменении входного потока проблем. Поток проблем, связанных с рекламой, в течение года может уменьшиться, и в то же время может увеличиться поток проблем, связанных с изучением рынка. Подразделение управления может планировать максимальную загрузку имеющегося штата руководителей, но при превышении этого максимума потребуется дополнительный персонал. Если изучением рынка занимаются несколько подразделений управления, то, например, вице-президент может перевести руководителей из одного подразделения в другое. Запросы на такую перестройку должны исходить от подразделения управления, однако утверждаться и осуществляться они могут только руководством высшего уровня. Оно должно всегда быть в курсе состояния системы формирования решений и перемещать персонал так, как это потребуется для обеспечения равновесия между входом и выходом.

<< Назад  |  Содержание  |  Далее >>  

Разделы: 
 
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”