Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Инновационная экономика и организационный менеджмент

Организационное моделирование на основе онтологий

Обзор отечественного и зарубежного опыта

Онтологический инжиниринг и управление знаниями

Логика принятия решений в современном бизнесе

Хрестоматия по организационному менеджменту

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Организационное проектирование в условиях постоянных изменений. Новые технологии бизнес-моделирования. Об этом на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Теория | Хрестоматия по организационному менеджменту | Янг С. «Системное управление организацией»
Янг С.  |  Системное управление организацией     Содержание

Подготовка системы к вводу в действие

Следующим этапом после разъяснения новой программы является подготовка системы к вводу в действие. Здесь можно применять два подхода: реализация полной системы за один раз или постепенно.

Если систему управления вводят в действие сразу, то руководящему составу должен быть представлен детальный проект системы, в котором указано место каждого руководителя и задачи, которые он должен будет выполнять.

Постепенную реализацию проекта системы можно осуществить несколькими способами. Различные подразделения могут вводить систему в действие независимо друг от друга: подразделение сбыта перестраивается первым, затем – отделы производственный и кадров. Другой подход заключается в постепенном надстраивании механизма управления: первым может быть создано подразделение управления, затем подразделение информации и т. д. Или руководство высшего уровня может выбрать те функции существующей системы формирования решений, которые содержат наиболее серьезные проблемы, и в надлежащем порядке встраивать механизмы, способные справиться с этими проблемами. Если главной проблемой является субоптимизация (принимаемых решений), то в первую очередь может быть реализован механизм согласования.

Чтобы выбрать наилучший подход, следует взвесить несколько факторов, одним из которых является способность руководителей среднего уровня приспособиться к новой системе. Может оказаться целесообразным произвести изменения за один раз. Тогда все руководители должны знать, что от них требуется, и процесс их приспосабливания начинается заранее. Если же изменения вводятся постепенно, руководителям приходится пройти серию циклов обучения, которое многим работникам может оказаться не под силу. Если полная система реализована за один раз, некоторые ее части быстро включаются в работу и уже не вызывают трудностей, и энергия руководства может быть направлена на ликвидацию трудностей в других местах.

Если организация велика, то проект, возможно, придется реализовывать по частям из-за большой трудоемкости переподготовки руководителей; при внедрении механизма в организации, насчитывающей две или три тысячи руководителей, нет возможности готовить их одновременно.

Обычно новые задачи осваиваются быстрее, если каждый компонент изучается отдельно. После того как освоен один этап (например, если руководитель может успешно провести процедуру согласования), он может перейти к следующему. Но если от руководителя требовать одновременного изучения слишком многих задач, то он может оказаться не в силах усвоить их хорошо. Он может оказаться перегруженным и потому начнет сомневаться в своей способности освоить всю систему и достичь стандартов работы, установленных руководством высшего уровня. Все это говорит в пользу постепенной подготовки и ввода системы в действие.

Другим основанием к такому подходу является то, что подпроцессы системы должны быть проверены, отлажены и изменены до ввода в действие следующей операции системы. Сколь бы эффективным и оригинальным ни был проект системы управления, его реализация и действие выявят какие-либо недостатки; все это приведет к необходимости отработки системы. Постепенный ввод системы в действие дает такую возможность.

Руководство высшего уровня должно составить график подготовки к вводу системы в действие, назначить дату ввода в действие и дату, к которой формирование решений должно достичь нормы, установленной проектом. С уверенностью можно сказать одно: на это потребуется много времени. Поэтому вначале следует составить ориентировочный график, предусматривающий достаточный запас времени и позволяющий справиться с непредвиденными трудностями, которые могут возникнуть после того, как весь механизм будет уже реализован. Отсутствие четкого графика только оттянет время использования преимуществ новой системы управления. Кроме того, не исключено, что система в целом не будет реализована совсем.

При исключении одного метода и включении другого в существующей системе управления организацией следует ожидать нарушения ее нормальной работы, так как старый механизм, хотя он и менее эффективен, чем новый, все-таки вырабатывает решения. Нужно стремиться предотвратить уменьшение потока решений при изменениях в системе. Однако количество нарушений нормальной работы может на самом деле быть очень малым, особенно если спроектированные процессы не будут заменяться. (Не предусмотренная проектом системы ситуация сама по себе является источником нарушений, поэтому проектирование системы сразу же начнет уменьшать нарушения.)

<< Назад  |  Содержание  |  Далее >>  

Разделы: 
 
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”