Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Инновационная экономика и организационный менеджмент

Организационное моделирование на основе онтологий

Обзор отечественного и зарубежного опыта

Онтологический инжиниринг и управление знаниями

Логика принятия решений в современном бизнесе

Хрестоматия по организационному менеджменту

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Инновационный менеджмент. Как реализуются новые бизнес-идеи: от стратегии до процессов. Об этом на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Теория | Хрестоматия по организационному менеджменту | Янг С. «Системное управление организацией»
Янг С.  |  Системное управление организацией     Содержание

Принятие системы руководителями организации

Для облегчения подготовки к вводу в действие новой системы и ее последующей работы важно, чтобы руководящий персонал проникся стремлением ввести систему в действие. По-видимому, самый лучший способ приблизиться к решению этой проблемы – это рассмотреть возможные причины возникновения сопротивления со стороны руководителей и средства их преодоления.

Руководители организации могут противиться нововведениям из-за боязни нанести ущерб своим личным интересам, поэтому им нужно гарантировать, что новая система принесет им только улучшение. Системы управления отличаются друг от друга по обеспечиваемой ими внешней или внутренней удовлетворенности, однако, можно считать, что руководители предпочитают ту из них, которая дает им большие выгоды. Личные выгоды, извлекаемые руководителями из планомерно создаваемой системы управления, рассматриваются в параграфе «Стимулирование руководителей». Здесь же мы для простоты будем считать, что большинство руководителей почувствует улучшение ситуации, в которой они находятся, и перед внедрением системы руководителям гарантируется, что их благосостояние будет улучшено.

Второй причиной, объясняющей сопротивление руководителей, возникающее при приспособлении к новому процессу управления, является обычная человеческая антипатия к изменениям и неопределенности. Руководители привыкли к своей старой системе управления, они работают в установившемся, программированном режиме, поэтому их беспокоят изменения, которые вносят в работу неизвестные им элементы. Чтобы рассеять эти опасения (а сделать это нужно еще до того, как система будет внедрена), руководители должны получить информацию о новой системе. По возможности они даже должны участвовать в разработке новой системы управления и иметь возможность вносить предложения и изменения как до ввода системы в действие, так и после этого (хотя ясно, что основная ответственность за разработку остается за руководством высшего уровня).

Если руководство высшего уровня навязывает единолично принятые им нововведения в области формирования решений, то не следует удивляться, если они будут восприняты руководителями без особого энтузиазма и готовности выполнять их. Этим самым руководство высшего уровня вызывает сопротивление, которого нужно всячески избегать. Если же руководство низшего уровня является участником разработки системы, оно будет знакомо с ее проектом и лучше представит себе обязанности, которые будут возложены на него после внедрения системы. Кроме того, оно будет лучше представлять себе потенциальные преимущества новой системы управления. Еще одним доводом в пользу участия руководящего состава в разработке системы является почти неизбежно возникающее при этом чувство, что новый проект, по крайней мере частично «наша» система. Более того, руководители могут предложить хорошие способы улучшения работы системы управления и их следует представлять руководству высшего уровня для оценки и решения о включении в систему.

Другой причиной беспокойства руководителей среднего уровня является опасение, что они не будут удовлетворять минимальным требованиям к работе, так как при прочих равных условиях улучшение методов означает повышение требований к персоналу. Поэтому руководство высшего уровня должно установить для руководителей среднего звена срок, в течение которого они не могут быть уволены даже в том случае, если не справятся с новыми требованиями к работе. В период внедрения системы, кроме предоставления постоянной возможности обучения, может также потребоваться специальная подготовка. Предоставляемая руководителям возможность поднять свой профессиональный уровень укрепит их уверенность в себе. Только когда система управления будет введена в действие и возникнет потребность в персонале, организация сможет произвести отбор руководителей, обладающих достаточной квалификацией.

Если руководство высшего уровня стремится к выдвижению всех потенциально способных руководителей среднего уровня, то для них потребуется дополнительная подготовка. Поскольку такая подготовка должна включать овладение основными методами количественного решения задач и приобретение знаний в области наук о поведении (на университетском уровне) и поскольку должно быть охвачено обучением большое число руководителей, то следует подумать о программе подготовки. Такая программа (если она будет принята) должна проводиться той частью персонала организации, которая уже освоила новые методы, причем персонал, занимающийся проектированием системы управления, должен пройти подготовку в первую очередь, чтобы потом обучать руководителей. Должны быть сформированы учебные классы, составлены учебные программы и подобраны инструкторы для проведения занятий. Руководителям следует предписать посещение определенных классов, обучение в которых поможет им при выполнении новых обязанностей. Несмотря на полученную подготовку, некоторые руководители, тем не менее, не смогут хорошо справляться с работой в новой системе управления; их, возможно, придется перевести на менее ответственную работу, если руководство не решится кого-либо уволить.

Если руководители среднего уровня предположат, что в новой системе не потребуется такое же количество руководителей, как в старой (опасение, что проект окажется «слишком эффективным» или позволит обеспечить больший выход при меньшей численности персонала), возникнет вопрос о сохранении места работы некоторых руководителей. Однако, поскольку выход системы формирования решений должен увеличиться, руководящий состав вряд ли придется сокращать; вполне возможно, что нужно будет даже принять на работу дополнительное число руководителей.

Еще одной проблемой является психологическое приспособление руководителя к условиям новой системы управления. В бюрократической системе функция формирования решений обычно сосредоточена в руках нескольких лиц, а остальные (рядовые) руководители явно или неявно вынуждены становиться в пассивную и подчиненную позицию, получать и раздавать распоряжения и выполнять спускаемые сверху правила и указания. Крис Аргирис заметил:

«Если применять принципы формальной организации в соответствии с их идеальной формулировкой, то рядовые сотрудники должны будут работать в таких условиях, когда: 1) над их повседневной работой осуществляется минимальный контроль; 2) от них требуется быть пассивными, зависимыми и исполнительными; 3) они не должны заглядывать далеко вперед; 4) от них требуется совершенствовать небольшое число простых навыков и стремиться к их частому использованию; 5) они должны работать в условиях, которые ведут к психологическим срывам» .

Планируемая система управления требует проявления независимости и инициативы в определенной мере, что может оказаться трудным для некоторых руководителей. Лицам, привыкшим к зависимости, трудно брать на себя ответственность за решение проблем; они предпочитают предоставлять это другим, чтобы избежать ответственности за плохие решения.

Следует иметь в виду, что при высокой централизации, когда у руководителей среднего уровня мало возможностей для автономной разработки решений, пассивное поведение может быть средством сохранения места работы. И при первой же реальной возможности многие такие руководители охотно примут на себя ответственность за выработку решений, в которой им прежде отказывали. Те же, кто действительно окажется несамостоятельным, могут быть переведены на другую работу.

В любом случае руководителей среднего звена, которые привыкли обращаться к руководству высшего уровня с каждым вопросом (в надежде узнать, что нужно делать), следует отучать вести себя таким образом. Хотя эта тенденция может сохраняться и после ввода системы управления в действие, одним из элементов программы подготовки должно быть требование независимости руководителей среднего уровня при решении проблем организации и отказ выдавать им готовые решения. Только последовательно проводя такую линию, руководство высшего уровня сможет дать понять руководителям среднего звена, что оно строго следует тем изменениям, которые им были введены.

Еще одной причиной сопротивления, оказываемого руководителями новой системе управления, является опасение, что может уменьшиться доля благ, получаемых ими от организации. Руководители, которые успешно работали в одной системе, могут оказаться не столь подготовленными для работы в другой. Таким образом, даже при увеличении суммы доходов руководителей, некоторые из них получат больше преимуществ в смысле продвижения по службе, увеличения окладов и так далее, чем другие, подобно тому как в старой системе поощрялись те руководители, которым удавалось приобрести ряд полезных навыков и успешно работать.

Если новая система управления обеспечивает руководящему составу увеличение благ, получаемых ими от организации, если руководители имели возможность участвовать в разработке системы до того, как она была внедрена, и если была обеспечена подготовка персонала, то нет оснований думать, что руководящий состав неохотно воспримет новую систему. Раз процесс ее работы был ими понят, можно ожидать его активного участия в вводе системы в действие.

Как мы уже отмечали, в сравнительно больших организациях часть персонала оказывает сопротивление изменениям из-за недостатка у них способностей, из-за трудностей, связанных с психическим складом личности, или неудовлетворенности новым порядком поощрения. Но руководство высшего уровня, прежде всего, должно заботиться о том, чтобы новая система управления действительно улучшала достижение целей организации и это увеличивало бы доходы не только акционеров, рядовых сотрудников и руководства высшего уровня, но также и руководства среднего звена. Получение большей отдачи для организации выше чьих бы то ни было личных интересов.

Не руководящий, рядовой состав также нужно подготовить к вводу системы в действие. Рядовых сотрудников следует ознакомить с устройством системы (в частности, с их предполагаемыми новыми обязанностями) рассказать о тех преимуществах, которые они лично получат в новых условиях работы. Степень участия рядовых сотрудников в работе системы управления зависит от конкретных особенностей системы. Но если на этапе согласовании в ней предусмотрено информировать рядовых сотрудников о предполагаемых решениях, а также предоставляется возможность делать замечания по этим решениям, то следует объяснить, как они могут это делать. Должны быть объяснены и другие части системы, такие как выявление проблем и особенно участие рядовых сотрудников в распределении отдачи, возникающей в результате улучшения работы организации. Если станет ясно, что некоторые новые особенности системы управления сулят выгоды рядовым сотрудникам, то скорее всего они примут новую систему доброжелательно.

Следует отметить важность того, чтобы все рядовые сотрудники представляли себе последствия нарушения процедур системы управления. Они должны представлять себе, как осуществляются полномочия в организации и знать о необходимости следовать только тем решениям, которые правильно построены с точки зрения системы управления. Фактически это означает, что носителем полномочий является теперь система формирования решений, а не отдельный индивидуум. Если решение построено неверно, то исполнитель может (и должен) не подчиняться ему.

Прежде чем начнется подготовка к вводу новой системы управления в действие, она должна быть принята советом директоров, которому следует предоставить возможность ознакомиться с системой и внести предложения и изменения. Система не должна быть неизменяемой, и если совет решит, что изменения улучшат систему, они должны быть внесены. Поскольку совет директоров будет прежде всего интересоваться деятельностью организации в целом, то рассмотрение всех предлагаемых изменений должно быть направлено на определение того, насколько данный проект позволит улучшить результаты работы организации.

Новая система управления позволит также облегчить работу совета директоров, который контролирует руководящий состав; поэтому рассмотрение этой системы должно ясно показывать, насколько легче теперь будет выявлять подразделения, не удовлетворяющие требованиям, установленным советом, и исправлять положение в них. Поскольку совет несет ответственность за работу организации в целом, он должен быть особенно заинтересован в возможности убедиться, что все нижестоящие руководители выполняют свои обязанности по формированию решений.

Согласно уставу организации некоторые решения (такие, как выпуск новых акций) подлежат одобрению совета директоров. Для обеспечения выполнения этого требования в организации должен быть предусмотрен механизм, который будет направлять соответствующие решения на одобрение советом. Этот механизм должен находиться в подразделении управления.

<< Назад  |  Содержание  |  Далее >>  

Разделы: 
 
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”