Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Полный каталог образовательных продуктов

Школа Бизнес Инжиниринга

Программа цикла семинаров
Место проведения и стоимость
Ключевые слайды к темам семинаров
Регистрация на цикл семинаров
Выездные региональные семинары

Корпоративные семинары

Учебные курсы

Предложение ВУЗам

Мастер-классы

Обучение моделированию в ОРГ-МАСТЕР®

Цикл семинаров по СМК

Слушатели

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Главная | Обучение | Школа Бизнес Инжиниринга | Программа Школы Бизнес Инжиниринга

26-й цикл семинаров «Школа Бизнес Инжиниринга» ®

«Управление конкурентоспособностью предприятия  процессный и архитектурный подходы»

Программа цикла семинаров

Тема 1. Введение. Зачем нужны и как работают новые технологии управления.

Тема 2. Стратегическое проектирование концепции бизнеса. Развитие бизнес-моделей.

Тема 3. Архитектурное и процессное моделирование деятельности организации. Цели, методы, эффекты.

Тема 4. Система целей и показателей (BSC, KPI). Стратегический контроллинг.

Тема 5. Оптимизация организационной структуры. Мотивирование персонала и управление изменениями.


Аннотация

Цель настоящего семинара – познакомить слушателей с новыми технологиями управления, которые сейчас начинают лидировать во всех  развитых экономиках, позволяют добиться устойчивой конкурентоспособности компаний. И не только познакомить, но наглядно показать и дать почувствовать, как они могут быть применены на ваших предприятиях, помочь им успешно конкурировать на выбранных рынках.

Конкурентоспособность предприятия – это умение действовать лучше конкурентов, максимально используя свой потенциал, развивая его в нужном направлении. Во всем мире применение передовых подходов к управлению компанией считается одним из важнейших факторов успеха. Однако в России практика их внедрения, не подтверждает этот тезис. У нас внедрения новых инструментов управления осуществляется скорее  под влиянием моды, чем осознанной необходимости, основанной на понимании их роли в системе управления, в создании конкурентных преимуществ предприятия. Поэтому реальных успехов мало, да и не видно, какие особые преимущества получили компании, попробовавшие использовать новые технологии управления и, прежде всего, процессный подход. Разрыв в качестве управления с западными компаниями не сокращается, а увеличивается.

Причем, особенности современных рынков заставляют западные компании постоянно развивать свой менеджмент, а, следовательно, и новые методы управления. Российским компаниям исключительно важно «поймать» современные тренды развития и перейти в управлении на качественно новый уровень. Просто догонять западный менеджмент, заимствуя отдельные инструменты, «повторяя зады» - бессмысленно. Мы только потеряем время на внедрение того, что уже не отвечает сегодняшним вызовам рынка – надо сразу внедрять те технологии, которые реально помогут российским предприятиям стать  более конкурентоспособными как на внутренних рынках, так и в глобальной мировой экономике. 
Об этом мы подробно расскажем на Школе.

О чем там пойдет речь?

Как связаны стратегическая и операционная деятельность. Чем отличаются разные виды стратегий (корпоративная, бизнес-стратегия, функциональные стратегии). Как применять современные инструменты проектирования стратегий - шаблон Остервальдера, матрицы QFD, сбалансированную систему показателей (для всех видов стратегий).
Что такое ключевые активы и бизнес-компетенции и как их использовать для построения бизнес-моделей. Как перейти от разработанных перспективных бизнес-моделей к моделям операционным, к построению системы процессов. Как выстроить и оптимизировать архитектуру процессов. Что такое «правильный» процессный подход и как с его помощью сфокусировать деятельность компании на получение конкурентных преимуществ на выбранных сегментах рынка. Взаимосвязь процессного и архитектурного подходов. Что такое архитектурный подход и его роль в проектировании конкурентоспособных компаний в настоящем и будущем. И многое другое.

Архитектурному подходу на Школе будет уделено особое внимание  - мы подробно расскажем и покажем какие задачи он решает, что это вообще такое, как его внедрить в управление компанией.
В России данный подход робко начинают применять в крупных корпорациях, да и то концентрируются в основном на ИТ-архитектуре. Хотя, именно, бизнес-архитектура, которая с нашей точки зрения, определяет ключевые системные решения, должна задавать требования к ИТ. Кроме того, мы считаем, что такой подход должен быть уделом не только компаний гигантов. Бизнес-архитектура средних и малых предприятий может быть «попроще», но она тоже должна быть объектом управления. Именно она поддерживает целостность описания существующего и целевого состояния предприятия, интегрирует усилия различных подразделений, позволят осознанно и результативно применять различные новые инструменты управления, повышать эффективность бизнеса, помогая ему адекватно отвечать на вызовы современных рынков.
Данные технологии, при их правильном применении, помогут совершить необходимый «скачок» в качестве менеджмента!
В конечном счете,  речь идет о переходе на принципиально другой уровень управления, получения важного ресурса для достижения конкурентоспособности. 

Опыт компании и опыт проектов

«Бизнес Инжиниринг Групп» (БИГ) уже более 15 лет занимается научными разработками, управленческим консалтингом, учебной деятельностью и разработкой программных продуктов в сфере бизнес-инжиниринга (business engineering),  успешно представляет Россию на крупнейших международных конференциях по современным методам бизнес-инжиниринга и построения архитектур организаций, постоянно расширяет свое присутствие на рынке, реализуя все более масштабные проекты.


Тема 1.  Введение. Зачем нужны и как работают новые технологии управления.

Аннотация темы

Задача первого дня – дать общее представления о технологиях архитектурного бизнес-инжиниринга в контексте задач стоящих предприятием, как бы примерить эту технологию для себя.

Сначала мы рассмотрим вопрос  –  какие же современные реалии обуславливают  необходимость в новых моделях управления. Вы сможете приложить к себе типовые проблемы российских предприятий, понять, насколько они присутствуют у вас, а также каким образом они могут быть преодолены.

Далее будет дан общий обзор предлагаемой технологии, рассмотрены базовые понятия и концепции. Мы сконцентрируем внимание на оптимизационных аспектах технологии - возможностях и эффектах от ее применения на различных уровнях организации. Кроме того, в рамках данной темы мы хотим навести некоторый порядок в том зоопарке методов «анализа и оптимизации», которые встречаются в литературе.

После чего мы пройдем по фазам (этапам) проекта системного преобразования организации, направленного на повышение ее эффективности, что позволит почувствовать взаимосвязь различных элементов архитектуры предприятия, понять каким образом создается общий системный эффект.

И в заключение, мы рассмотрим средства информационной поддержки архитектурного и процессного моделирования. Они являются неотъемлемой частью бизнес-инжиниринговых технологий, также как и CAD (Computer-aided design) для технического проектирования.
Одновременно с архитектурного методами инженерии организаций появилось новое поколение систем моделирования класса Enterprise Architecture Modeling Tools, которое предназначено для  комплексного проектирования системы деятельности предприятия. Программные средства данного класса позволяют создавать интегрированную модель любой системы с различным уровнем глубины ее представления – от корпорации в целом до процессов, операций, структур данных, а также формировать аналитическую и нормативную документацию.

Программа по теме

1.1. Современные реалии и необходимость новых моделей управления

1.1.1. Особенности современных рынков
1.1.2. Типовые проблемы менеджмента российских компаний
1.1.3. Между старым и новым (смена моделей менеджмента)

1.2. Архитектурный бизнес-инжиниринг - новая технология системной оптимизации бизнеса

1.2.1. Задачи и методы архитектурного бизнес-инжиниринга (business engineering)
1.2.2. Понятие и основные элементы "архитектуры организации"  (enterprise architecture)
1.2.3. Архитектурная модель Захмана и ее использование при проектировании организации

1.3. Этапы проекта системной оптимизации бизнес-организации

1.3.1. Выявление потребностей, начальная диагностика и выбор состава работ проекта
1.3.2. Проектирование перспективной бизнес-модели (vision) и концепции развития
1.3.2. Анализ бизнес-компетенций компании и выбор направлений их развития
1.3.3. Формирование операционной модели на основе модели бизнес-компетенций
1.3.4. Стратегическая фокусировка операционной модели
1.3.5. Оптимизация критически важных функциональных систем
1.3.6. Оптимизация информационной поддержки бизнеса (формирование ИТ-стратегии и направлений развития ИТ-систем)
1.3.7. Организационная оптимизация и регламентация деятельности

1.4. Современные инструменты организационного моделирования

1.4.1. Реализация архитектурного и процессного подходов в современных системах моделирования
1.4.2. Построение моделей на основе бизнес - онтологии (Enterprise Ontology).
1.4.3. Внутреннее устройство системы и техники моделирования
1.4.4. Формирование аналитических и организационных документов

Тема 2.  Стратегическое проектирование концепции бизнеса. Развитие бизнес-моделей.

Аннотация темы

В архитектурном бизнес-инжиниринге стратегии декомпозируются по элементам архитектуры деятельности (систем и процессов).  Второй координатой архитектуры стратегий является время – одна группа стратегий работает на перспективные периоды (стратегии развития), другая группа на текущий стратегический периода (операционные стратегии).

Настоящий раздел Школы посвящен концептуальному проектированию стратегии  бизнес-развития компании в целом.  Решение этой задачи, задающее концепцию смены бизнес-моделей, наиболее сильно влияет на перспективную эффективность и стоимость бизнеса. (Стоимость бизнеса является наиболее объективной общей оценки перспективности бизнеса, причем не зависимо от размера компании).

Мы подробно рассмотрим, как реализуются основные  шаги концептуального проектирования:

  • формализация ценностей самого предприятия (прежде всего его собственников и менеджмента) и внешних ключевых заинтересованных сторон (покупателей, поставщиков, контрагентов, общества и пр.), пути достижения компромисса указанных ценностей. 
  • формализация и анализ профиля способностей предприятия (его бизнес-компетенций, партнерской сети, материальных и нематериальных активов) как базиса его конкурентоспособности.
  • анализ стратегических возможностей работы на различных рынках
  • стратегическое позиционирование предприятия - формируется целевая перспективная бизнес-модель (Видение) и  Генеральная концепция его развития (как концепция смены бизнес-модели от текущей до целевой).

Конечные эффекты для бизнеса, создаваемые на этом этапе системно оптимизации бизнеса, это:

  • Усиление потенциала существующих бизнес-моделей (концепций бизнеса)
  • Формирование инновационных бизнес-идей (моделей), опирающихся на найденные возможности предприятия и потребности настоящих и будущих клиентов
  • Формирование стратегической программы развития компании.

В настоящее время проектирование инновационных бизнес-моделей приходит на смену традиционному стратегическому маркетингу и методам стратегического планирования, сложившимся в эпоху устоявшихся рынков и не адекватных динамике рынков современных.
Предлагаемая методология – это новое стратегическое мышление, технологичное рождение сильных концепций, а не хаотичный мозговой штурм, который для многих пока является единственным методом рождения креатива

Программа по теме

2.1. Современные походы к стратегическому менеджменту

2.1.1. Основные аспекты (составляющие) стратегии
2.1.2. Отличительные особенности стратегической деятельности
2.1.3. Особенности организации контура стратегического управления
2.1.4. Эволюция оснований успешности стратегий
2.1.5. Ресурсный подход к формированию стратегий.

2.2. Самоидентификация и стратегическое позиционирование компании

2.2.1. Общая схема организации работ по стратегическому позиционированию
2.2.2. Формализация ценностей и ожиданий компании
2.2.3. Форматы описания предоставляемых ценностей и возможностей компании
2.2.4. Понятие и шаблон описания бизнес – модели компании

2.3. Концептуальное проектирование (проектирование и развитие бизнес-модели)

2.3.1. Оси координат концептуального проектирования
2.3.2. Взаимосвязь понятий Видение и Генеральная концепция развития
2.3.3. Разработка  Видения, как перспективной бизнес-модели
2.3.4. Разработка Генеральной концепции развития, как этапов эволюции бизнес-модели

2.4. Формализация и классификация стратегий

2.4.1. Бизнес - инжиниринговый подход к формированию стратегий
2.4.2. Общая схема формирования стратегий
2.4.3. Классификация стратегий

2.5. Разработка стратегий развития

2.5.1. Модель корпоративной системы, как объекта развития
2.5.2. Основные подходы к формированию и формализации корпоративной стратегии
2.5.3. Основные подходы к формированию и формализации стратегий развития активов

Тема 3.  Архитектурное и процессное моделирование деятельности организации. Цели, методы, эффекты.

Аннотация темы

Модели «деятельности» (архитектурная, процессная) является центральной в системной модели предприятия..Проектирование «деятельности» под заданные стратегические концепции и вытекающие из них требования было слабо развито в традиционных школах менеджмента.
Цели ставились перед людьми и подразделениями, а описание деятельности сводилось к описанию закрепленных за ними функций. Высшим достижением такого подхода была технология S&P («Systems & Procedures»– «Системы и процедуры»)1,  задачей  которой является фиксация повторяющихся задач (процедур) и перевод их в сферу рутинной деятельности. В России такая деятельность называется «регулярным менеджментом» или «описанием и регламентацией процессов», и очень часто подменяет собой «процессный подход».

В архитектурном бизнес-инжиниринге проектирование деятельности, ориентировано на реализацию стратегических целей.  Естественно, что при этом используется развитая система понятий, таких как бизнес-компетенции2 (capabilities), цепочки создания ценности,  бизнес-процессы, бизнес-система, функциональные системы и подсистемы, функции, операции, роли и т.п.

Почему сегодня так актуальна задача проектирования архитектуры деятельности, как поддерживать и развивать бизнес-компетенции компании, как на основе понимания своих бизнес-компетенций формируются оптимальные системы процессов и многое другое из области современного бизнес-моделирования –  это предмет данной темы.

Программа по теме

3.1. Общие принципы построения архитектурной модели на основе идентификации бизнес-компетенций компании

3.1.1. Цели и задачи архитектурного моделирования
3.1.2. Картирование и методы анализа бизнес-компетенций
3.1.4. Описание внутренней структуры и декомпозиция бизнес-компетенций.

3.2. Нормативные модели бизнес-компетенций компании

3.2.1. Бизнес-компетенции в области основной бизнес-деятельности, экологической и социальной ответственности
3.2.2. Бизнес-компетенции в области управления
3.2.2. Бизнес-компетенции в области обеспечения

3.2. Архитектурная модель процессов (система процессов)

3.2.1. От модели бизнес-компетенций к архитектуре процессов
3.2.2. «Карта бизнеса», как основная верхнеуровневая процессная модель
3.2.3. Понятие «операционной модели» и методы ее оптимизации
3.2.4. Типовые модели корпоративной системы процессов

3.3. Моделирование и оптимизация процессов нижнего уровня

3.3.1. Формирование низкоуровневых процессов и сервисов
3.3.2. Пооперационное описание (моделирование) процессов
3.3.3. Основные подходы к совершенствованию процессов нижнего уровня

Тема 4.  Система целей и показателей (BSC, KPI). Стратегический контроллинг.

Аннотация темы

Структуру любой стратегии еще можно представить как   - «концептуальное проектирование» плюс «стратегический контроллинг», который рассматривается в качестве технологии управления эффективностью в различных областях деятельности компании. Стратегический контроллинг концентрируется на ключевых факторах успеха (BSC, стратегических целях). Контроллинг операционный на показателях эффективности деятельности (KPI), лежащих вне стратегического фокуса, объектам непрерывного совершенствования.

Для реализации концепции контроллинга с каждым элементом архитектуры организации (активы, бизнес-компетенции, системы и процессы) должны быть связаны определенные требования и показатели, свидетельствующие об их выполнении. Причем они могут касаться как уровня результативности системы, так и уровня затрат на ее достижение.

Количество взаимосвязанных требований, полученных в результате развертывания архитектуры систем и процессов слишком велико для того, чтобы все они были размещены на стратегической карте. Стратегия, которую отражает карта, не может быть столь размытой. Она должна фокусировать бизнес-систему, выделяя в ней самое важное.

Стратегический менеджмент не ограничивается разработкой стратегических концепций, рассмотренных в рамках темы 2. Реализация стратегии не менее, а, по мнению многих менеджеров, и более сложная задача. Показать, как она решается сегодня – основное в данной теме.
На семинаре объясняется схема построения операционных стратегий, которая включают в себя:
Операционную бизнес-стратегию (стратегию достижение эффективности бизнес-модели в текущем стратегическом периоде)

Операционные функциональные стратегии (стратегии достижения максимальной эффективности функциональных систем, таких как сбыт, производство, ресурсное обеспечение и пр.)
Для каждого вида стратегий будут представлены, простые и понятные, приемы разработки, понимание которых позволит управленцам и специалистам сделать целеполагание максимально четким, охватывающим всю компанию и, таким образом, перевести стратегический менеджмент в разряд повседневных инструментов управления.

И, в заключение, будут рассмотрены вопросы выбора системы KPI и постановки операционного контроллинга.

Программа темы

4.1. Концепция и основные понятия контроллинга

4.1.1. Общие принципы построения контуров контроллинга
4.1.2. Стратегический и операционный контроллинг
4.1.3. Контроллинг затрат и контроллинг результативности

4.2. Стратегическая фокусировка деятельности и формирование операционных стратегий

4.2.1. Управление требованиями и концепция «стратегической фокусировки» систем
4.2.2. Формирование операционной бизнес-стратегии (по шагам)
4.2.3. Формирование операционных функциональных стратегий

4.3. Операционный контроллинг на основе KPI – ключевых показателей деятельности

4.3.1. «Правильная» архитектура деятельности – основа развертывания системы  KPI
4.3.2. Стандартизация показателей операционного уровня
4.3.3. Упреждающие показатели "уровня зрелости" процессов
4.3.4. Постановка непрерывного совершенствования процессов

Тема 5. Оптимизация организационной структуры. Мотивирование персонала и управление изменениями.

Аннотация темы

В последний день Школы Бизнес Инжиниринга буду рассмотрены две очень важные темы, которые делают организацию «организацией». Это вопросы построения и оптимизации организационной структуры и управления персоналом, который имеет свои внутренние стимулы исполнять спроектированную систему деятельности.

Организационная структура балансирует между собой «цели» и «деятельность». Именно их оптимальный баланс («единство цели и руководства) является одним из важнейших факторов, определяющих высокую управляемость организации.

В ходе оргпроектирования решается вопрос построения «организационной структуры» и распределения между ее элементами – элементов структурированной ранее деятельности и связанных с ней целей. Еще одним, сильно влияющим на оптимальность оргструктуры фактором, является распределение деятельности между организационными звеньями на основе принципа «кто на кого работает», т.е. распределения сервисных функций, а также разделения функций между звеньями по цепочке поставок.

Правильное решение этих задач, т.е. рационально выстроенная организационная структура вносит существенный вклад в управляемость и эффективность организации.
Как правило, организационное проектирование понимается достаточно узко: надо распределить ответственность по иерархии и отразить это на организационной диаграмме (набор «квадратиков» на схеме). Однако, за каждым организационным звеном должна быть закреплена ответственность за определенные действия (системы, процессы, функции).  Только понимая, что это за совокупность действий и на реализацию каких целей они направлены, можно оптимально распределить ответственность, т.е. оптимизировать организационную структуру.

Формирование корпоративной архитектуры, постановка стратегического менеджмента и системы контроллинга, внедрение процессного подхода, оптимизация организационной структуры закладывают основы для управления развитием и эффективностью компании.

Однако чисто инжиниринговых методов и моделей для реального внедрения изменений в жизнь компании недостаточно! Нужно, чтобы эти изменения были приняты персоналом, стали определять его производственное и корпоративное поведение.
На последней, заключительной теме Школы рассматриваются вопросы перехода  персонала на новые модели организации деятельности, что невозможно сделать только методом принуждения. Необходимо развить заинтересованность сотрудников в долгосрочном успехе компании, их стремление к  совершенству. «Мирный» переход потребует решения следующих задач, которые будут рассмотрены в рамках семинара:
Во-первых, надо выстроить систему материальной мотивации, которая ориентирует не только на достижение операционных результатов очередного учетного периода, но также на развитие бизнеса и повышение эффективности деятельности.
Во-вторых, изменения в области технологий управления должны сопровождаться изменениями «в головах» персонала - сменой ценностей, установок, образа мыслей и действий.
В-третьих,  нужно уметь реализовывать проекты развития по переходу компании в новое состояние. Здесь также сочетаются формальные технологии «управления изменениями» (change management) и совокупность методов HR-поддержки.
«HR–поддержка» проекта изменений - это осуществляемая на постоянной основе система взаимодействия с персоналом, обеспечивающая результативное внедрение разработанной модели деятельности в условиях наполнения ролей реальным человеческим ресурсом, с учетом специфики каждого исполнителя и их взаимоотношений между собой. Более того, т.к. «процесс изменений» отныне станет необъемлемой частью жизни организации, решение подобных задач надо будет ставить на постоянной основе!

Программа темы

5.1. Проектирование и оптимизация оргструктуры

5.1.1. Современные подходы к организационному проектированию

5.1.1.1. Позиционирование «организационного проектирования» в инженерии организации
5.1.1.2. Основные понятия в области оргпроектирования
5.1.1.3. Ключевые задачи оргпроектирования и сокращения транзакционных издержек
5.1.1.4. Базовые типы оргструктур для различных цепочек создания ценности
5.1.1.5. Распределение ответственности и «управляемость» организации

5.1.2. Принципы оргпроектирования и оптимизации оргструктур

5.1.2.1. Прагматические правила выбора организационной структуры
5.1.2.2. Ключевые факторы выбора организационной структуры
5.1.2.3. Параметрические правила выбора организационной структуры
5.1.2.4.  Правила тонкой настройки (группировки/разделения деятельности по подразделениям)
5.1.2.5. Принципы формирования холдинговых структур

5.1.3. Алгоритмы оптимизации организационной структуры (на примерах)

5.1.3.1. Описание и выявление недостатков (противоречий) существующей оргструктуры
5.1.3.2. Разработка и выбор концепции перспективной структуры
5.1.3.3. Формирование и оценка оргструктуры
5.1.3.4  Закрепление должностных позиций и формирование оргдокументации

5.2. Мотивация персонала и управление изменениями.

5.2.1. Типовые структуры систем мотивации

5.2.1.1. Общие принципы системы мотивации
5.2.1.2. Управление постоянной частью вознаграждения (общие принципы)
5.2.1.3. Управление переменной частью вознаграждения (общие принципы)

5.2.2. Система мотивации в процессно-ориентированных компаниях

5.2.2.1. Эволюция систем мотивации и современные подходы
5.2.2.2. Различие подходов к мотивации в процессных и функционально-ориентированных компаниях
5.2.2.3. Мотивация за операционные результаты и мотивация за развитие и рост эффективности

5.2.3. HR-поддержка проектов преобразований (системной оптимизации)

5.2.3.1. Организационный проект и управление изменениями

5.2.3.1.1. Типовой проект преобразований бизнес - системы
5.2.3.1.2. Успехи и неудачи проектов преобразований
5.2.3.1.3. Проблема человеческого фактора при проведении изменений

5.2.3.2. Управление персоналом при изменениях (change management)

5.2.3.2.1. Классификация причин сопротивления изменениям и методов их преодоления
5.2.3.2.2. Лидерство и вовлеченность — необходимое условие перемен
5.2.3.2.3. Содержание и распределение работ в проекте по HR-поддержке изменений

 


1 Была разработана в США в середине прошлого века, сначала для крупных корпораций, а затем и для всех остальных, т.е. «ушла в основу» и стала нормой.

2 Мы применяем такой перевод для распространенного термина  capabilities, который еще переводится как «способности». По мнению многих специалистов, термины «бизнес-компетенции» и «способности» эквивалентны.


Регламент семинара

Отчеты и отзывы о нескольких предыдущих циклах семинаров ШБИ:

Всем участникам «Школы Бизнес Инжиниринга»:



Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2016 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”