18-ый цикл семинаров «Школа Бизнес Инжиниринга» ^®

«Новые технологии управления развитием и эффективностью бизнеса»

Программа цикла семинаров

(краткая)

• Тема 1. Организационный инжиниринг – новая область менеджмента
• Тема 2. Философия и идеология компании. Концептуальное проектирование стратегий
• Тема 3. Моделирование деятельности компании: системы и процессы
• Тема 4. Система целей и показателей. Формализация стратегий и фокусировка бизнес-систем
• Тема 5. Оптимизация структур, систем и процессов
• Тема 6. Мотивация персонала и управление изменениями

Тема 1. Организационный инжиниринг – новая область менеджмента

Как уже говорилось, в наше время организации должны непрерывно трансформироваться, чтобы реагировать на изменения рынка, среды, технологий, непрерывно совершенствовать свою способность выполнить требования потребителе. Все это требует точного понимания устройства и механизмов работы фирмы. Поэтому, эта тема является одной из ключевых в данном цикле семинаров.

Однако организация, с позиций многих управленцев, рассматривается либо как «черный ящик», либо как отражение собственной «точки зрения» (производственника, логиста, финансиста, маркетолога и др.). Сегодня многим еще надо доказывать необходимость единой и непротиворечивой модели – т.е. разделяемого всеми описания, охватывающего все аспекты деятельности компании, которое необходимо для совместного движения к успеху.

Нормативные модели организаций в настоящее время систематизируются и развиваются в рамках наиболее активно развивающейся области менеджмента, получившей название бизнес-инжиниринга или инженерии организации (enterprise engineering), как ее называют на западе.

Ни одного инженера не подпустят к оборудованию, а тем более не позволят изменять его конструкцию, если он не знает его внутреннего устройства, не имеет точного чертежа. Поэтому, один из основных постулатов бизнес-инжиниринга гласит - «то, что не описано нельзя ни обсудить, ни улучшить». Средство точного описания – это и есть модель организации!

Так что же это - управление организацией на основе модели? Как быстро и эффективно нарисовать точный чертеж деятельности компании? Какие решения принимаются на его основе? Почему компаниям, вставшим на путь современных методов управления не обойтись без бизнес-моделирования?

1.1. Современные подходы к организационному менеджменту

• Организация деятельности — главный ресурс эффективности компании
• Понятие и методы организационного инжиниринга (enterprise engineering)
• Новые специальности: бизнес-архитектор, бизнес-инженер

1.2. Базовые понятия, конструкции и методы

• Понятие «архитектуры организации» (enterprise architecture)
• Основы «процессного подхода» (процессная структуризация деятельности, сквозные процессы, процессная ответственность)
• Архитектурная модель Захмана и ее расширение
• Стандартизация «строительных элементов» архитектуры организации
• Концептуальная модель предприятия. Нормативная архитектура деятельности.
• Система понятий для описания бизнес-организации (Enterprise Ontology).
• Организационное моделирование сегодня. Современные подходы и инструменты.

Тема 2. Философия и идеология компании. Концептуальное проектирование стратегий

В рамках этой темы семинара, даются ответы на вопросы: «Почему путь компаний к успеху лежит сегодня через понимание новых принципов ведения бизнеса?», «Как сделать изменения не хаотическими метаниями, а целенаправленным движением в нужную сторону?», «Как усилить ключевые бизнес-идеи и стратегическое видение?».

Уже стало ясно, что в современном мире большой успех возможен только благодаря сильной бизнес–философии и идеологии, которые должны стать объектами управления. Философия - это базовые подходы к ведению бизнеса в современных условиях, а идеология – система идей как управлять компанией и выстраивать отношения внутри и вне нее. В новых условиях старые идеи и подходы неизбежно тормозят развитие и их надо решительно менять, но менять обдуманно, не подчиняясь сиюминутным порывам.

Конкурентоспособность, основанная на эффекте масштаба и ценовая конкуренция, должны смениться соревнованием в инновациях и скорости вывода товаров на рынок. Сегодня побеждает не тот, кто меньше тратит, а тот, кто лучше «думает», ориентируется на лидерство руководства и вовлеченность сотрудников. Только на основе такой идеологии сейчас возможна выработка и реализация эффективных стратегий!

Триада общей структуры стратегии, как известно, такова:

• Стратегические концепции рыночного поведения и бизнес-развития компании
• Стратегические цели и целевые показатели (карты стратегий)
• Стратегические программы и проекты развития

Настоящий раздел Школы посвящен первому элементу из указанной триады – концептуальному проектированию стратегии. Но и здесь можно выделить два шага:

на первом - формализуются ценности самого предприятия и внешних ключевых заинтересованных сторон (покупателей, поставщиков, контрагентов и пр.) и рассматриваются пути достижения компромисса указанных ценностей. Кроме того, проводится формализация и анализ профиля возможностей предприятия (его материальных и нематериальных активов) как основы его конкурентоспособности.

на втором - производится стратегическое позиционирование предприятия - формируются Видение и Генеральная концепция его развития, а также такие PR-документы как Миссия или Деловое кредо.

2.1. Введение

• Новые реалии перехода от рынка Продавца к рынку Покупателя.
• Условия обеспечения устойчивого роста компании
• Базовые концепции развития компании

2.2. Качество как основа конкурентоспособности

• Смена источников успешности компании и парадигм управления
• Лояльность заказчиков и конкурентоспособность компании.
• Профили удовлетворенности и качества. Куб удовлетворенности
• Качество (конкурентоспособность) как системообразующая ценность
• Петля качества и циклы управления
• Две концепции качества. Классификация изменений как основы улучшения деятельности

2.3. Международные стандарты бизнес-философии качества

• Концепция постоянного совершенствования — основа действующего стандарта
• Концепция устойчивого развития — основа развития идей качества
• Концептуальная новизна перспективного стандарта качества (JIS/TR Q0005:2005)
• Трехуровневая модель качества и 12 новых принципов менеджмента качества

2.4. Современная идеология адаптивной инновационной компании

• Философия и идеология — основа концептуальных инноваций
• Структура и задачи корпоративной идеологии
• Идеология бизнеса
• Идеология управления
• Идеология отношений

2.5. Проведение стратегической самоидентификации компании

• Формализация ценностей и ожиданий компании
• Формализация базовых потребностей и ценностей покупателей
• Формализация профиля возможностей компании - идентификация ключевых компетенций и стратегических активов

2.6. Концептуальное проектирование стратегии

• Базовые компоненты Видения (хочу, могу, надо) и ключевые бизнес-идеи
• Видения, как вектор. Разработка Генеральной концепции развития
• Разработка базовых PR-документов (Миссия, Перспективный образ, Деловое кредо)

Тема 3. Моделирование деятельности компании: системы, процессы, структуры

Центральным понятием бизнес-инжиниринга является «архитектура организации» (enterprise architecture), рассматриваемая как главный объект преобразований. Методология «Бизнес Инжиниринг Групп» (БИГ) предлагает максимально полное решение в области описания (моделирования) и проектирования «архитектур и процессов организаций», т.е. «системы деятельности» предприятия во всей ее реальной сложности. Сложность состоит именно в понимании архитектуры системы (состава, границ и взаимосвязей процессов, целей, показателей, структур организации, данных и т.п.), а не в описании отдельных процессов нижнего уровня.

Почему сегодня так актуальна задача проектирования архитектуры деятельности, кто этим должен заниматься, о подходах к ее решению – это предмет данной темы. Обратим также внимание, на применяемую нами терминологию. В отечественной бизнес-литературе термин процесс вытеснил все другие формы описания деятельности и, прежде всего, понятие «система». В ходе семинара будет показана важности не только «процессного», но и системного подходов, особенно на начальных этапах моделирования деятельности организации («архитектурного описания» или выделения системы процессов).

Как правило, организационное проектирование понимается достаточно узко: надо распределить ответственность по иерархии и отразить это на организационной диаграмме (набор «квадратиков» на схеме). Однако, за каждым организационным звеном закреплена ответственности за определенные действия (системы, процессы, функции). Только понимая, что это за совокупность действий и на реализацию каких целей они направлены, можно оптимально распределить ответственность, т.е. выстроить организационную структуру .

3.1. Модель цепочек создания ценности («карта бизнеса»)

• Выделение цепочек создания ценностей
• Описание отдельных цепочек и их объединение в карту бизнеса
• Взаимосвязь «карты бизнеса» с другими моделями

3.2. Подходы и принципы выделения систем и процессов бизнес-уровня

• Основные системы организации («цепочки поставок»)
• Системы логистического обеспечения
• Системы обеспечения инфраструктурой и базовыми ресурсами
• Контуры управления и общая структура бизнес-системы

3.3. Выделение систем и контуров управления корпоративного уровня

• Общие сведения о корпоративном уровне управления
• Общая модель корпоративной системы
• Системы корпоративного управления (corporate governance)
• Системы управления корпоративным потенциалом
• Системы обеспечение экотехбезопасности и социальной ответственности
• Системы общекорпоративного обеспечения

3.4. Определение состава и границ процессов компании

• Подходы к выделению процессов в составе систем
• Выделение сквозных процессов
• Определение состава основных процессов
• Формирование состава процессов «операционного управления»
• Определение состава процессов «развития и совершенствования»
• Уровни зрелости управления процессами
• Идентификация границ процессов
• Библиотеки и справочники типовых процессов

3.5. Описание (моделирование) процессов

• Сеть и взаимодействие процессов
• Выбор ключевых процессов для описания
• Анализ организационной структуры и выявление системных несоответствий
• Типовые объекты при описании процессов
• Базовые нотации описания процессов

Тема 4. Система целей и показателей. Формализация стратегий и фокусировка бизнес-систем

Для достижения эффективности организации с каждым элементом ее архитектуры (системы и процессы) должны быть связаны определенные требования и показатели, свидетельствующие об их выполнении.

Количество взаимосвязанных требований, полученных в результате развертывания слишком велико для того, чтобы все они были размещены на стратегической карте. Стратегия, которую отражает карта, не может быть столь размытой. Она должна фокусировать бизнес-систему, выделяя в ней самое важное.

Хотя, на первом семинаре утверждалось, что в основе процветания компании сегодня лежит победа в области бизнес-идей, но стратегический менеджмент этим не ограничивается. Реализация стратегии не менее, а, по мнению многих менеджеров, и более сложная задача. Показать, как она решается сегодня – основное в данной теме.

На семинаре объясняется полная схема построения стратегической модели, которая обычно включает в себя следующие элементы:

• Корпоративную стратегию (определяющую виды и количество бизнесов компании)
• Бизнес-стратегию (стратегию развития отдельных бизнесов компании)
• Функциональные стратегии (стратегии функциональных систем, таких как сбыт, производство, ресурсное обеспечение и пр.)

Для каждого вида стратегий есть свои, простые и понятные, приемы разработки, понимание которых позволит управленцам и специалистам сделать целеполагание максимально четким, охватывающим всю компанию и, таким образом, перевести стратегический менеджмент в разряд повседневных инструментов управления.

4.2. Стратегическое целеполагание и стратегический контроллинг (BSC)

• Системный подход в стратегировании и стратегические карты
• Современная (процессная) интерпретация системы сбалансированных показателей
• Управление требованиями и концепция «стратегической фокусировки» систем
• Концепция «стратегических профилей»
• Roadmap, как элемент стратегии

4.3. Типы стратегий и стратегических карт

• Корпоративная стратегия
• Бизнес- стратегии
• Операционные функциональные стратегии
• Функциональные стратегии корпоративного уровня

4.1. Контроллинг на основе KPI – ключевых показателей деятельности

• Типовые ошибки при разработке системы целей и показателей
• «Правильная» структуризация деятельности – основа развертывания системы KPI
• Как правильно использовать «библиотеки показателей»
• Стандартизация показателей операционного уровня
• Упреждающие показатели и уровни «зрелости систем» и процессов
• Статистический характер показателей KPI
• Соотношение различных типов показателей (стратегических, операционных, мотивационных)

Тема 5. Оптимизация структур, систем и процессов

Сама по себе проблема потокового описания процессов решается достаточно тривиально – «бери и описывай по шагам, как мы действуем в том или ином случае». На практике, однако, сразу начинают возникать вопросы – а что собственно есть процесс? Как определить его границы? Сколько должно быть выделено процессов? По каким критериям выделять процессы?

Частично ответы на эти вопросы даны при рассмотрении предыдущей темы (организационного или «архитектурного» проектирования). Здесь же внимание уделяется решению другой задачи – не «что надо делать», а «как делать?». Как рационально выстроить деятельность в пределах процесса?

Ни одной теме не было уделено столько места в российской деловой прессе, сколь процессному подходу, под которым авторы понимали самые разнообразные вещи. Но есть то, в чем сходились так или иначе все авторы: процессы должны быть описаны, а целью этого описания должен быть анализ и последующая оптимизация процессов.

Да и не только процессов. Оптимизация процессов, в наиболее распространенном понимании – это их совершенствование за счет устранения типовых ошибок в их построении или их автоматизации.

Более сильный эффект дает оптимизация деятельности на следующих уровнях –стратегий и построении архитектуры, т.е. систем процессов. Здесь решаются классические оптимизационные задачи, связанные с назначением целевых показателей и наилучшим распределением ресурсов.

В рамках данной темы мы хотим навести некоторый порядок в том зоопарке методов «анализа и оптимизации», которые встречаются в литературе, посвященной процессному подходу. Рассмотрение предмета «в системе» создает «знание», которое заключается в умении применять рассматриваемые методы в каждом конкретном случае.

5.1. Современные подходы к организационному проектированию и оптимизации оргструктуры

• Распределение ответственности и «управляемость» организации
• Ключевые задачи оргпроектирования и сокращение транзакционных издержек
• Анализ организационной структуры и выявление системных несоответствий
• Базовые типы оргструктур для различных цепочек создания ценности
• Принципы формирования холдинговых структур
• Методы «тонкой» оптимизации организационной структуры

5.2. Необходимые условия и уровни оптимизации процессов

• Выбор измеряемых показателей процессов
• Технология и методы измерения показателей
• Статистическая обработка измерений
• Стабилизация процесса - поиск и устранения случайных факторов
• Стратегический уровень: управление эффективностью системы процессов
• Организационный уровень: управление совершенствованием процессов

5.3. Практики оптимизации процессов на разных уровнях

• Глобальные концепции оптимизации бизнес-систем
  • Общая характеристика глобальных концепций
  • Программы быстрых улучшений (Quick Wins)
  • Тотальная оптимизация производства (ТОП)
  • Внедрение системы «бережливого производства» (Lean Production)
  • Теория ограничений Голдратта (ТОС)
• Методы анализа и оптимизации процессов
  • Общая характеристика методов анализа и оптимизации процессов
  • Повышение уровня зрелости процессов (СММ)
  • Методы последовательного анализа процессов («5H +1W»)
  • Принципы реинжиниринга бизнес-процессов (BPR)
  • Методы выделения «немногого главного» (Модель Парето)
  • Методы анализа восприятия ценности (Модель Кано)
  • Анализ ключевых факторов влияющих на результат (Модель Ишикавы)
  • Ценностное проектирование – развертывание качества (VE \ QFD)
  • Философия и технологии непрерывного совершенствования

Тема 6. Мотивация персонала и управление изменениями

Постановка стратегического менеджмента, внедрение системного и процессного подходов закладывают основы для управление развитием компании: регулярного вывода новых бизнес-направлений, а также постоянного повышения эффективности деятельности. Все это связано с постоянными организационными изменениями. Но чисто инжиниринговых методов и моделей для реального внедрения изменений в жизнь компании недостаточно! Нужно, чтобы эти изменения были приняты персоналом, стали определять его производственное и корпоративное поведение.

На последнем, заключительном семинаре Школы рассматриваются вопросы перехода персонала на новые модели организации деятельности, что невозможно сделать методом принуждения. Необходимо развить заинтересованность сотрудников в долгосрочном успехе компании, их стремление к совершенству. «Мирный» переход потребует решения следующих задач, которые будут рассмотрены в рамках семинара:

Во-первых надо выстроить систему материальной мотивации, которая ориентирует не только на достижение операционных результатов очередного учетного периода, но также на развитие бизнеса и повышение эффективности деятельности.

Во–вторых, изменения в области технологий управления должны сопровождаться изменениями «в головах» персонала - сменой ценностей, установок, образа мыслей и действий.

В-третьих, нужно уметь реализовывать проекты развития по переходу компании в новое состояние. Здесь также сочетаются формальные технологии «управления изменениями» (change management) и совокупность методов HR-поддержки.

«HR–поддержка» проекта изменений - это осуществляемая на постоянной основе система взаимодействия с персоналом, обеспечивающая результативное внедрение разработанной модели деятельности в условиях наполнения ролей реальным человеческим ресурсом, с учетом специфики каждого исполнителя и их взаимоотношений между собой. Более того, т.к. «процесс изменений» отныне станет необъемлемой частью жизни организации, решение подобных задач надо будет ставить на постоянной основе!

6.1. Типовая структура системы мотивации

• Общие принципы системы мотивации
• Управление постоянной частью вознаграждения (общие принципы)
• Управление переменной частью вознаграждения (общие принципы)
• Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы

6.2. Система мотивации в процессно-ориентированных компаниях

• Эволюция систем мотивации и современные подходы
• Подготовка базы для выбора мотивационных показателей
• Выбор мотивационных показателей
• Статистическая природа мотивационных показателей
• Виды мотивации в зависимости от природы используемых показателей
• Мотивационные схемы
• Внедрение изменений в системе мотивации

6.3. Организационный проект и управление изменениями

• Типовой проект преобразований бизнес-системы
• Организация совместной работы в Проекте
• Успехи и неудачи проектов преобразований
• Проблема человеческого фактора при проведении изменений

6.4. Управление персоналом при изменениях (HR-поддержка)

• Проблемы перемен в отечественных компаниях
• Классификация причин сопротивления изменениям и методов их преодоления
• Лидерство и вовлеченность — необходимое условие перемен
• Содержание и распределение работ по HR-поддержке изменений в Проекте

Регламент семинара

Место проведения семинаров:

Семинары проводятся в конферец-зале Бизнес Инжиниринг Групп, расположенном в одном здании с офисом компании.
См. карту проезда в конферец-зал и офис Бизнес Инжиниринг Групп.
Иногородним участникам оказывается помощь с размещением в гостиницах.

Фотографии с предыдущего цикла семинаров:

• Фото 1 (ведущий семинара Л.Ю. Григорьев).
• Фото 2 (ведущий семинара С.Л. Горелик).

Выдаваемые сертификаты:

По окончании цикла семинаров слушатели получают сертификат от Бизнес Инжиниринг Групп. Также возможно получение сертификата от ГУ Высшая Школа Экономики (в этом случае стоимость обучения увеличивается ориентировочно на 20-30%).

Всем участникам «Школы Бизнес Инжиниринга»:

• Книга «Менеджмент по нотам: Технология построения эффективных компаний» в подарок.
• Скидка 30% на приобретение ПМК ОРГ-МАСТЕР^®.