|
Начнем с анекдота:
Некий человек увидел в лесу дровосека, с большим трудом пилившего дерево совершенно тупой пилой. Человек спросил его:
— Уважаемый, почему бы вам не наточить свою пилу?
— У меня нет времени точить пилу — я должен пилить! — простонал дровосек...
Большинство российских компаний считает, что они могут продолжать эффективно развиваться без радикального изменений системы корпоративного управления. Такую роскошь могут до поры до времени позволить себе компании, получившие по тем или иным причинам доступ к «специфическим» ресурсам — источникам уникального сырья, энергоносителям, источникам внешнего финансирования или всевозможным льготам, а также ставшие в данный момент монополистами на своем сегменте рынка. Даже полная безалаберность в управлении такими компаниями с лихвой покрывается преимуществами от использования указанных факторов.
Кроме того, рынок в России ненасыщен (несовершенен) — это толкает даже «нормальные» компании на путь экстенсивного, а не интенсивного развития, где задействуются внутренние ресурсы, в т. ч. совершенствование и компьютеризация системы управления. В ближней перспективе зона эффективности этих решений для бизнеса компании — максимум 20% (по сравнению с вложениями в расширение присутствия на рынке даже с существующей неэффективной системой управления).
Кроме того, по этому параметру и конкурировать особо не с кем. Вот мнение одного из наиболее авторитетных и влиятельных специалистов в областях, связанных с workflow, управлением знаниями, с технологиями реинжиниринга бизнес-процессов Томаса Кулопулоса: «За последние пять лет я проанализировал рабочие и административные процессы сотен организаций — организаций, которые по всем признакам должны были бы погибнуть в результате поразительной неэффективности их избыточных, излишне специализированных, раздробленных, дорогостоящих бизнес-процессов. Единственная причина, по которой они выжили, заключается в аналогичной неэффективности их отрасли в целом».
Поэтому решения о внедрении не является, как правило, рациональным — это скорее происходит на уровне «обращения в веру». Исходя из этого, во-первых, руководителей надо заставить обратиться к вопросам совершенствования системы управления, в чем и состояла просветительская деятельность "Бизнес Инжиниринг Групп". Во-вторых, учитывать, что любая строгая система нарушает сложившиеся интересы на предприятии и проблемы неудач внедрения заключаются именно в этом. В-третьих, надо уметь показать быстрый результат.
В мире наметилась любопытная тенденция: крупнейшие компании, которые предлагают интегрированные решения в бизнесе — BAAN, Platinum и т.д. — начинают терять свои конкурентные позиции, потому что, приходя на предприятие, они пытаются установить полный список вопросов и говорят, что на их внедрение необходимо 1,5-2 года. Бизнес же настолько динамичен, что предприятие не может выделить сотни тысяч долларов, чтобы ждать годы и иметь риск неудавшейся системы, а неудач внедрения западных систем, как свидетельствуют факты, на российском рынке очень много. Уровень многих ключевых проблем всегда очень простой. Но для того, чтобы их решать с «бухгалтерской» точностью, да еще потом поддерживать информационно, необходимо осваивать очень сложные системы, а на это всегда не хватает времени, т. к. бизнес уходит вперед. Управленческие решения имеют такое свойство — если они не приняты вовремя, их ценность после наступления критической даты становится равной нулю!
Поэтому в настоящее время на западном, да и на нашем рынке стали появляться программные системы и компании, реализующие принцип «экономии на времени». Это может быть и Oracle со своей концепцией FAST Forward, но для сравнительно небольших компаний нужны еще более простые решения. Подобные технологии предлагают достаточно обобщенное комплексное решение, но внедряют его очень быстро, и отдача заметна сразу. Это значит, что если ставится бюджетирование, то через пару месяцев у вас будет не только прописана система бюджетирования, но и будут конкретные решения по «болевым точкам» предприятия, которые связываются с системой бюджетов верхнего уровня. Т. е. если существуют, например, проблемы с управлением дебиторской задолженностью, то через 3 месяца она (задолженность) может существенно сократиться.
То есть важно разделить эффект от внедрения автоматизации и от внедрения на регулярной основе стандартных методов управления (поначалу может и на простых средствах). И показатели могут быть выбраны довольно простые, например: основная цель бизнеса на операционном уровне — это оптимизация коэффициента ROA (рентабельности активов), т. е. отношения прибыли до налогообложения и выплаты процентов, которая характеризует основную деятельность предприятия, к активам.
Основная цель бизнеса — максимизация показателя ROA. Любой инвестор или бизнесмен должен стремиться выполнить очень простой принцип, на котором построена вся философия бизнеса. Этот принцип называется trade off (англ.) и выражается простой фразой: все затраты, которые мы несем в ходе реализации каких-либо проектов своего бизнеса, должны быть покрыты доходами, инициированными этим бизнесом. Коэффициент ROA как раз и характеризует это покрытие.
Управленческий учет весь выражен в двух принципах: в структуре и в этой целевой установке (ROA), больше в управленческом учете ничего нет, остальное — это решения, поддерживающие эти принципы. В данном случае управленцам необходимо понимать, что все управленческие решения просты. Если задача постановочного аналитического характера занимает у подчиненных более 1 дня, надо ее снимать. Управленческие задачи должны решаться грубо, можно возвращаться, можно переформатировать, но решать нужно в течение дня.
Когда мы ставим бухгалтерский учет, то мы идем снизу, от учета хозяйственных операций, когда мы ставим управленческий учет, то мы идем сверху. Мы ставим его грубо, примерно и быстро.
Но также быстро мы и получаем эффект!
|
