Стратегия

«Образ без задачи – это мечта. Задача без образа – это только нудная работа.
Образ и задача – это общая надежда»

(из книги по TQM)

Построение стратегической модели не случайно вынесено на первое место в списке проектов. Правильная постановка стратегического менеджмента позволяет организации добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды. Организация – должна иметь общие ориентиры для действий и принятия решений. Чем заниматься компании – направления бизнеса, корпоративная стратегия, принципы ведения бизнеса, реструктуризация бизнеса – это и есть тот корпоративный уровень управления, который является основной задачей высшего менеджмента компании.

У компаний выбравших конкурентную стратегию дифференциации или испытывающих в связи с планируемым ростом необходимость в постоянных структурных изменениях обостряется потребность в Миссии, как носителе идеологических ценностей, сохраняющих цельность организации. В настоящее время, у руководителей и консультантов занимающихся проблемой «миссии» компании преобладает интерес к ее внешнему выражению или «коммуникативной» функции миссии. Это заключается в поиске и формулировке некого послания обществу и внутрь организации, объясняющем ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого «литературного» аспекта миссии в стороне остается ее, так называемая, «внутренняя структура», которая в явном виде призвана декларировать намерения компании по отношению к заинтересованным в ее успешной деятельности сторон (Рис. С0-а). Только потом, на «мифотворческом» этапе должно осуществляться «свертывания» этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание – «миссию – образ».

Отметим, что такой подход полностью соответствует требованиям стандарта ИСО 9001:2000 (и Руководящих указаний (ИСО9004:2000), которые в качестве первоочередной задачи предписывают необходимость решения следующих задач:

Во-первых – «Определения стратегических целей, согласующиеся с назначением компании (идентифицированной миссией – БИГ-СПб!), и направленных на удовлетворение запросов и ожидания заинтересованных сторон»,

А затем – «С помощью лидерства и реальных действий (в том числе, внутреннего информирования о целях компании) высшее руководство должно создавать обстановку, способствующую полному вовлечению работников…»

Поэтому в ходе реализации «стратегического» проекта внимание, прежде всего, должно быть уделено прояснению главных корпоративных целей и философии бизнеса компании. А при стратегическом анализе и формировании (в полном объеме) «миссии» компании (Рис. С0-б) , должны быть декларированы ее намерения по отношению к:

• Клиентам
• Партнерам
• Конкурентам
• Собственникам
• Менеджерам
• Персоналу
• Государству
• Обществу в целом

(Подробнее см. Бизнес-инжиниринг и миссия компании || 02.2000 || журнал «YES»)

Далее, определенная в таком «внутреннем» формате, миссия (как «цель целей») выступает в качестве верхнего уровня проектирования и средства оценки правильности выбора стратегических целей и стратегий на каждом этапе развития компании.

На Рис. С1 условно представлены компоненты современной технологии управления изменениями.

Исходя из этого, компании необходимо внедрить технологии управления организационным развитием, которые должны предусматривать:

• Мониторинг и стратегический анализ внешней и внутренней среды компании

• Постоянный пересмотр целей и анализ адекватности выбранных стратегий поставленным целям

• Анализ соответствия функционала принятым стратегиям компании

• Упреждающие изменения организационно-функциональной модели по результатам стратегических анализа и прогноза.

На Рис. С2 – представлены взаимосвязи регламентов организационной структуры и стратегического управления:

1. Формализация и постановка мониторинга миссии, целей и стратегий компании. Постановка контура регулярного стратегического управления.
2. Постановка регулярного SWOТ –анализа и выбор вариантов реструктуризации.
3. Выработка стратегической концепции деятельности и требований к построению организационно-функциональной структуры компании

Инструментом реализации проекта является функционально-ориентированный модуль БИГ-Мастер 3.2 Стратегия Организация стратегического управления (от SWOT-анализа к формированию стратегий и перспективной структуры компании) см.

Применение данного инструмента позволяет использовать при стратегическом проектировании имеющиеся в нем библиотечные классификаторы типовых стратегий, целей, параметров организационных структур, SWOT-факторов и т.п. (см. пример в таблице С1 )

Типовая схема проекта приведена в таблице С2.

Методология, применяемая для реализации проектов в области стратегического управления изложена в следующих статьях 

¹Следствием идентификации компании, в качестве «коммерческой» является признание того, что компания является экономически мотивированной социальной организацией, имеющей определенную цель. Задача руководства фирмы заключается в формировании и направлении процесса оптимального использования ресурсов на пути к достижению поставленных целей.

Все пространство решений делится на несколько категорий: стратегические, управленческие и оперативные.

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании – в особенности с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Это проблема избрания сферы деятельности фирмы и поиска новых направлений ее развития.

Управленческие (или административные) решения связаны со структурированием ресурсов компании и направлены на увеличение потенциала их использования. Особая часть этих решений связаны с самой организацией бизнеса: структурированием полномочий и обязанностей подразделений и персонала, построением производственных и информационных потоков и т.п.

Основным сферами оперативных решений является текущие операции по максимизации прибыли – распределение ресурсов (построение бюджетов) по функциональным областям и номенклатуре производимой продукции, составление графиков операций и т. п. В качестве ключевых решений выступают вопросы ценообразования, маркетинговая стратегия, уровни запасов и загрузки мощностей, выделение средств на исследования и развитие.

(И. Ансофф. «Корпоративные стратегии»)